总部与分部对价值创造活动的影响主要经由战略、分权、人力资源管理、财务和文化灌输等途径实现。

根据记者的调查显示，郑州光明山盟乳业公司在2004年由郑州市山盟乳业有限公司与上海光明乳业有限公司合资成立的时候，上海光明乳业并没有派驻任何人员，使用的都是郑州市山盟乳业的原班人马。光明只是“通过会议、ERP等形式，进行信息管理”，对其过多地放权。最终由于总部对驻外分公司缺乏有效的管理和监督，导致了其过期奶回收再利用的事件。

根据记者的了解和观察，由于总部对分公司采取过多放权，而导致分公司出事的案例频频发生，最著名的要数中航油新加坡事件了，由于中航油集团对中航油（新加坡）监督失控，中航油（新加坡）违反新加坡相关法律，在并不具备进行期权交易的能力，同时缺乏基本的风险控制时，导致了其在2004年衍生品交易中亏损了5.5亿美元，令公司陷于倒闭边缘，造成国有资产的巨大流失，并使得中航油也濒临倒闭。

由此我们可以看到，如何加强子公司特别是驻外子公司的管理，使得子公司的管理水平、文化理念等能够全面与总部接轨，确实是一个值得重视的问题。

以上从总部如何发挥总部优势、分部如何执行并遵循总部的理念，为双方能够创造价值的角度出发，提供了多角度的论述与分析。

随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。同时就像上述的情况一样，我们看到很多母子公司管理失控的现象，扩张带来增长的同时也带来价值的破坏，如何解决这个难题，成为这些公司需要面对的问题。

分部失控的典型情况

作为直接的运营单位，公司分部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果分部的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从中国企业运行的情况看，分部失控所造成的破坏价值典型情况主要表现如下。

1.战略职能淡化

集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入哪些行业，以及从哪些行业退出等。但是这些重大决策在分部看来是形式上的，很多分公司只是关心自己的利益和发展，并没有把自己纳入集团公司的战略架构中，由此导致的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。光明乳业在河南市场的失误，如果没有从战略的高度去处理，所产生的破坏是很难估计的。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所做的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化、烦琐而漫长，甚至贻误商机。

2.管理失控

集团组织结构不规范，内部连贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达至均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其他集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，追求独立的生存和发展空间。

3.权力系统不规范

这一问题在多地区、多元化、多产品的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，存在的现象是：第一方面强调子公司的独立性，对派出董事的管理能力弱，导致对子公司控制不够。第二方面董事参与经营，监督权的行使失去意义；第三方面没有完善的汇报制度，多数是事后控制，事中控制少。这三种情况导致总部和分部在权力设置上极其不规范，使得看似有管理、有权力分配，实际上分部处在没有约束的状态。

4.集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制

中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。子公司为了回避集团公司的监督管理，保证其独立性，总是强调只能由子公司董事会对其管理，母公司各部门无权直接对子公司进行监督管理。实际上，集团公司各部门很大一部分职能，正是获取各方面信息，为子公司董事会提供参谋支持，且代为履行部分对子公司管理的职责，但是这一功能没有得到发挥。

5.自觉代替考核、考核指标形同虚设

由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。再加上对子公司经理人员的努力成果没有客观全面的考核评价，所以子公司的成员也不会关注考核指标，大家会努力工作，但认为不需要进行严格考核。