很多改变的方法告诉你开始的时候要想好，改变以后获得的结果是什么。但实际上，弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。

乔治也许会告诉你说他之前的工作对于他来说没有挑战性，所以没有什么意义。但是不管他花多少时间来反思他要去哪或是他要成为谁，他都不可能找到像在重建项目小组里所找到的工作目标。是那一段经历让他进一步感受到自己想要改变的愿望，并让他有机会建立一个更具吸引力更具体的选项。

要做到这样不是一件容易的事。在重建项目开启的第一年中，乔治很难将自己的新角色与之前的价值观融合在一起。例如，他发现当他全身心投入一件事时，他变得很喜欢管理团队——之前他觉得这是一件很无聊的事。但是学会这件事也付出了一定的代价：全身心投入公司运营问题以后，他遇到了一个新的问题，那就是再也没有办法回到以前的团队了。

来听我课的学生们也遇到了同样的问题。经过一周的高强度培训之前几章所提到的内容，他们回去以后想出了一个个人行动计划。这个计划仅仅是让他们开始行动起来了，这绝不是一件一步到位的事。通常情况下，他们一开始会去摘一些长得最矮最容易得手的果实，即做一些最明显最直接的事来改善重要的工作关系，扩展人际关系网络以及开展新项目。先加后减，也就是说在放弃自己日常工作之前，他们大多数时候关注的是自己还能做其他什么事。总之，回到工作岗位后，他们都变得非常的忙。他们偏离了该走的轨道，进步速度太慢让他们觉得沮丧，其中一些人便放弃了。那些坚持下来的人，从一些在虚拟会议以及校内会议上认识的人那儿获得了帮助，渐渐地看到了自己的进步，但是也会有想到他们放弃了什么以及他们会继续做什么的艰难时刻。

乔治和我的这一部分学生都经历了我所说的“进步过程”（Stepping-up Process）。这个过程发生在A（现在的你）与B（未来的你）之间。进步是一种转变，这种转变无法预测，混乱不清，曲曲折折，并受情绪的控制，之所以会这样，有以下几点原因：

◎B是未知和不确定的

◎A已经不再适用了

◎B有很多种可能性

◎当我们接近它的时候，B发生了改变

最后的结果证明努力完成转变与为了一个已知的目标而努力完全不一样，就像按照食谱做菜与成为一个好的厨师完全不一样一样。当你尝试做出一些好吃的东西时，如果你的食材正确，并按照食谱来做的话，一般情况下就没有什么问题了。这是一个“投入—产出”模型，产出的东西是多变的，咸淡程度是不一定的，或是和食谱书上的图片相差多少的程度也是不同的。结合实际来看，很多人都希望成为一个更好的厨师。

当你尝试成为一个优秀的厨师时，投入的东西也很重要，不过在你投入的时间和精力与最后得到的结果之间并没有很大的关系。成为一个优秀的厨师取决于增加你创造新食物可能性的条件，比如受到一个优秀厨师的指导，去远方旅游寻找新食材，偶遇一位著名的美食评论家或是与最好的食物供应商建立良好的人际关系。但是这些东西都不会保证你能达到自己的目标。在这种情况下，成功取决于你是否成了一个不一样的自己。

成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你。

可能的进步过程

尽管你不能预测B到底会是什么样的，但你可以预测一下转变过程可能经历的阶段。通过研究，我发现转变过程大致可以分为五个阶段。你不可能从当前的问题阶段（阶段1）一下子就成了一个优秀的领导者（阶段5），在这中间还会经历一系列阶段（见附加材料“成为一名优秀领导者的进步阶段”）。

发现差异

进步过程常常以发现目前的你是谁和你要成为什么样的人之间的差异作为开始，这个发现能激励我们开始付出行动。

事实上，成年人的学习和改变大多数时候都是从对自己不满意或是觉得很迷茫开始的，他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。多年以来，心理学家利用“胡萝卜加大棒”（Carrot-and-stick）的类比来强调促使个人发生改变的“大棒”（Stick）或痛苦经历的重要性。例如，负面的个人评价或360度评估以及经历失败所带来的失落感，这些经历就像一根“大棒”一样。如果你还拿着“萝卜”——例如强烈的野心、一个催人奋进的目标和对理想自我的憧憬，只有这些“胡萝卜加大棒”的条件都具备了，你才能够实现成功的改变，这就是“胡萝卜加大棒”的理论。

但该理论的问题在于自我激励的方法常常没有什么用，因为改变的过程实在是太艰难。调查数据不是很乐观：80%做了新年计划的人都会在二月中旬就放弃了；三分之二的节食减肥者一年内体重又会恢复到原来的数值；有些人办了健身年卡但从来没有去过，有的也只坚持了一个月；70%接受心脏冠脉搭桥手术的病人在术后两年又恢复了不健康的生活习惯。即使是在生死攸关的时刻，我们常常没有办法坚持改变。我们或许知道自己应该改变，改变对于我们来说是很好的，但是我们发现这真的是一件很难的事。

同样地，很多管理者参加提升领导力培训班是受到了“大棒”（如收到来自像上级那样重要股东的负面评价）或“胡萝卜”（如想要升职的野心或是扩大自己的影响力）的刺激。不过他们几乎没有取得任何进步，因为他们缺乏一种紧迫感（就像想要减肥的人常常说“是的，从下周一开始，我要减肥，我要锻炼”）。

让我们回到讲过的杰夫的故事，他的团队成员制作了“杰夫的需求”金字塔，在最底层写上了“解决问题”来取笑他大小事务都太过于关注。但这些负面评价并没能促使他改变自己，相反，他向上级解释这些负面评价是如何帮助他为公司效劳的。

所以，后来是什么促使杰夫把改变自己放在第一要务的？是因为有一次他的上级告诉他说：“现在是你该选择走什么样的路的时候了。你是一个重要的管理者，我们公司现在正在新兴市场上迅速扩展，因此需要你做出更多的努力，你也将会得到很多的报酬。但是如果你最后想要成为一名公司的高级领导者，你现在就需要做出决定，因为你现在的决定会影响你以后的路。”

很棘手的一件事是，杰夫很喜欢自己亲自动手去解决各种问题。但是，在他第九次重复了这些基本一样的事情后，他还喜欢做这些事吗？杰夫意识到最后他会觉得厌烦，并且没有其他的选择。由此他发现是时候开始改变了。

像杰夫这样的人只有在遇到一些非常迫切需要改变的事时，才会开始采取行动。当杰夫发现如果自己一直待在同一个岗位，他就永远不会有机会往上爬的时候，紧迫感出现了。另一些人在遇到一些具有影响力的人物或是遇到最为紧急的危机——失业或是错失非常想要的一个机会时，会产生需要改变的紧迫感。

只加不减

当没有一个更好更有趣的方法来消磨你的时间时，我们不会停止做之前那些能给我们带来好处的事。这就是为什么开始改变的最佳方法就是我所说的“只加不减”：做一些之前没有做过的事，练习一些新的行为方式，做一些之前日常工作之外的事，建立一些外部人际关系网络。

正如本书之前所提到的，雅各布从来不会到处去分派任务或是减少管理一些细节问题，直到他发现一些更有趣的事情要做：思考公司的采购策略问题。但是，他发现问题是在自己的办公室里花上两个小时的时间来思考这个问题，而且不被其他人打断是一件很难的事，因为每次他关上门后，都会有人来敲门。不断有人来敲门的原因是，他还没有进行第二项重要的改变：减去一些他没有必要做的事。

我们之前看到，雅各布也下定决心要与销售总监建立关系，更多了解其他部门的同级，如此他们才会更多地考虑他提出的想法。毕竟，如果没有人关注你的想法，那么每天花两小时的时间来思考也是没有用的。为了增强团队成员自己做事的能力，雅各布还把更多的时间花在培训下属上，开更多的会议来增强团队内部的交流并尽快地发现问题（这样一来就可以避免不断地出现问题）。他发现自己从来没有如此忙过。

像雅各布一样，很多有很高成就的人在开始练习一些新技能的时候，会发现自己比以往要忙很多。从已经安排好的计划表中挤出时间来发展新角色或参与一些新的活动，是非常困难的。并且在我们觉得之前做的努力还有价值之前，是不会减少做那些事情的时间的。在这个过渡时期，我们会继续完成之前的日常工作，从而很难坚持做那些新加入的工作。像雅各布一样，只有当新的工作获得足够回报能让你坚持下去后，你才会减少之前的工作。

混乱迷茫

接下来，雅各布进入了我所说的“混乱迷茫”阶段。他发现自己在回到“驾驶员”的领导风格后，下属们对他的改变的评价是——那不是真正的他。

像领导方式这样的个人改变通常都是曲折的，我们都会天真地希望改变过程能够不断前进（我们假设这只是一件只要触发正确的按钮或是催化剂甚至是敲一下脑袋就能完成的事）。改变自己也不是像理论告诉我们的那样——像一个S形的曲线，经过一段缓慢的开始，达到临界点后就会有一个快速进步的过程。事实上，在事情变好之前常常会经历一段非常痛苦的时期。个人改变的过程更像是波浪形的曲线，有跌入低谷的时候，也有达到顶峰的时候，是一个曲折的前进过程。

我们已经讨论过改变过程之所以如此波折的一个原因：在痛苦的时候，自己的决心没办法支持你继续完成改变。第二个原因是，身边的人认为你做不到或是你坚持不下去——这些评价会对你的心态造成很大影响。在我的课程快要结束的时候，当学生们充满了想要付诸实践的激情和动力时，我给他们看了一幅卡通漫画。漫画的背景画着一个戴着眼镜的男人推开办公室的大门，高举手臂做了一个胜利的手势。他身披超人的披风，胸前衣服上印着“领导授权会议”。前方一个员工弯着腰坐在办公桌前，把头歪向另一边用手杵着，做了个鬼脸。每个人都笑了，他们都明白了这幅画的含义。

这幅漫画告诉我们的是，你的团队或是组织可能不会理解你的改变，或是不认同你的新想法。你的上级、团队、同事或是你的朋友和家人都没有经历过这样的转变过程。更糟的是，他们会对你的新改变产生怀疑。通常情况下，他们的态度是“我们不要理他，他就不会这么做了”。不管是否是下意识的，在他们眼里，只是认定你以前的形象。这些压力会消磨你想要改变的决心，然后不久以后，你就会回归原样。

奥拉夫是一个金融服务公司的经理，他就遇到了这样的问题。他参加了为期一个月的领导力培训课程，因为他需要休息一下。“我的激情都没有了。”他说，“我来参加这个培训是为了让自己重新恢复激情。”在培训期间，奥拉夫学到了很多关于改变的东西，因此他非常兴奋，他说：“我非常期盼在我回公司后能做出一些令人惊讶的改变。”但是在一个月的培训结束回到公司后，等待他的是一大堆需要做的事，而且每个人都希望他处理好他离开期间没有处理好的事。因此，他没有办法实施他所期待的变化。

在这一个复杂的过程中要取得进步需要一项新的任务，因为停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色，人们对你的期望也只会停留在过去。杰夫正是因为接受了新的任务，才帮他度过了这个阶段。在他出色地完成了之前的任务后，他的上级给他安排了一项新的任务：领导一个更大的部门，为一个更大的市场服务。这个新角色的任务对于过去的杰夫来说，是一个非常大非常复杂的任务。这个任务需要进一步发展，而不是需要改变。这就迫使杰夫需要做一些与之前完全不一样的工作，他需要建立更多的人际关系网络，并且改变自我认知：这个新任务促使他朝着下一个阶段继续改变。

重新设定前进方向

“混乱迷茫”阶段所产生的迷茫最终使得奥拉夫回顾了一下自己之前所定下的目标。他参加的培训为他打开了一扇新的大门。对于如何重建公司，他有了很多新的想法。他与跟自己有相似经历的同事们一起讨论，从此他的职业之路向着以前从未想象过的方向发展。参加培训之前，他只是想要让自己放松一下，但是在培训结束之后，他的野心又回来了。那个充满自信的像一个领导者的他开始显现出来。但是很可惜，他公司的老板和下属都还没有做好改变的准备，他的公司并未与他一起获得成长，因此在他努力想要改变时受到了来自公司各层的阻碍。经过再三的思考，奥拉夫意识到他的成长超出了老板对他这个岗位的期待。因此，奥拉夫在审视了一下自己的目标后，辞去之前的工作，开始创建自己的公司。

我们需要注意的是，奥拉夫的目标并没有指引奥拉夫前进的过程，而是在奥拉夫改变的过程中显现出来了。因为他不可能提前知道自己的目标是什么，所以他之前并不清楚自己想要做什么。花很多时间预先弄清楚他的目标是什么对于他来说会有什么好处呢？

我们如何设定自己的目标以及这些目标如何引导我们，这两个话题数十年来深深吸引了心理学家。不幸的是，在改变过程的中间阶段，很多建议都很机械，告诉我们这个世界是静止的，如我们需要设定一些明确的、可以衡量的、野心勃勃的目标，而且很多理论都告诉我们最有效的目标是具体的、可衡量的。但是，多次研究后发现，我们设定具体的目标的时候，并没有考虑到新的行为方式符合我们的目标的可能性，所以最后我们不得不改变目标。

当我的学生们回到工作岗位，将改变付诸实践，过了几个月又返回学校后，不出意外的，每个人的目标都改变了，都不是最开始设定好的那些目标。在解决了360度评估里最大的问题后，其他的问题都能很容易地解决掉，目标也能很容易地达到，然后他们就开始思考进行一个长期的改变。他们的日程表上多了很多东西，不仅仅是那些别人希望他们去做的事。

这个时候，他们开始把外在表现力内在化——反思、修改，为自己的职业发展以及为自己设定一条正确的前进方向。在奥拉夫的例子中我们可以看到，他所经历的迷茫（以及生气）最终让他进入更深层次的思考之中：他的能力已经超出了所在职能的范围；不管怎样，之前所在的岗位已经不能再让他继续成长了。过了一段时间后，他才意识到这件事，这件事戳中了他的要害，他还仍然在过去的职业以及目标下努力，这就使得他没有办法继续进步。

虽然一开始的时候，我们所做出的改变只能一小步一小步地慢慢增加，在某些时刻，回过头来重新审视一下我们的目标，看看这些目标和未来前进方向是否相符，还是很重要的。随着我们的经验越来越丰富，我们能更好地判断成功或失败是否和之前设定好的目标相关，更重要的是，回过头去看看我们的目标是否发生了改变。

内在化

心理学家利用术语“内在化”来形容外在变化、短期实验以及模糊的事业目标都需要内在化的过程。我将其形容为“把外归内”（Bringing the outsight back in）。你把一个改变内在化以后，它就会依靠你的经历而变得坚实而有基础——真实存在，能触碰得到，并且深深存在于新的自我定义中。这就是一个由外在表现力转变为内在洞察力的过程。

内在化是改变必经的一步，它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。做你应该做的事和做你内心想做的事是不一样的。例如，一个管理者可能知道她在做PPT展示时，不要只是念演讲稿，而是应该用一种富有激情的演讲方式来感染士气低落的员工们。但是如果她将这种需要鼓舞人心以及与员工们打好关系的价值观内在化，她所做出的展示就会更能鼓舞员工，因为这种演讲方式与她的价值观以及她想要展示的东西相符：也就是说这就是她。同样地，这和我第一次在课上讲的“标记领土”的故事是一样的；这是适合于证明我现在所坚信的观点的另一个例子。

总结了转变过程的五个阶段。有趣的是，这是一个循环的过程，因为成为一个你想成为的人是这一切最强大的驱动力。这个驱动力能够增加你需要继续前进的紧迫感，并寻找更多领导的机会，从而形成一个循环的过程。