专业技能缝隙市场与专门市场之间的主要区别，在于前者是围绕着产品或服务建立的，后者则是围绕着关于某个市场的专门知识建立的。除此之外，它们基本相同。

西方国家的曲奇和饼干自动烘烤机，绝大部分都是由两家中等规模的公司提供的。这两家公司一家位于英国北部，另一家位于丹麦。

据说，制造烤炉不需要掌握特别复杂的技术。产品与这两家公司一样好的公司，在全世界有十几家。但是，真正了解市场的只有这两家：它们了解每一家大的糕点公司，每一家大的糕点公司也了解它们。这个市场不大，因此只要这两家公司仍然令人满意，竞争对手就没有动力进入这个市场。

面对一个新发展，借助下面这个问题就能找到合适的专门市场：有什么样的机会能够给我们提供一个独特的缝隙市场，我们又必须做好哪些事情才能抢先占领这个缝隙市场？

早期的烤炉并没有什么特别先进之处，那两家领先的烤炉制造商的诀窍在于认识到了曲奇和饼干的烤制已由家庭转移到工厂，于是就研究那些商业糕点公司需要怎样的烤炉，才能烤制出杂货店和超市卖得出且家庭主妇愿意买的产品。换句话说，它们根据市场研究而非工程技术决定生产什么样的产品，而工程技术大家都能获得。

专门市场的要求与专业技能缝隙市场的要求完全相同：对新趋势、新产业或新市场进行系统的分析；一种独特的创造性贡献，哪怕只是一种“变形”，例如美国运通公司把传统的信用证转化成旅行支票；不断改进产品，特别是改进服务，以便在获得领导地位后就能一直保持。

它的缺点也与专业技能缝隙市场一样。对占据专门市场的公司来说，最大的威胁是它取得成功之后，这个市场变成一个大众市场。

例如，旅行支票市场的很大一部分，如今已被银行业的全球化和信用卡占据。

香水也是如此。法国的科蒂公司（Coty）开创了现代香水产业。该公司认识到，第一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。战前，只有“放荡”的女人才使用或者敢于承认自己使用化妆品，战后使用化妆品却成为一种可以接受和受人尊敬的行为。到20世纪20年代中期，科蒂公司在大西洋两岸都几乎占据了垄断地位。直到1929年，化妆品市场都是一个“专门市场”，一个只属于中上阶层的市场。可是，它在大萧条时期突然出现爆发性增长，成为一个真正的大众市场。它还分裂成两个部分：一个高端品牌市场，产品价格高，采用专门的分销渠道和特殊的包装；一个大众品牌市场，物美价廉，在超市、杂货店和药店等各种渠道都可以买到。在短短几年内，科蒂公司统治的专门市场便消失了。可是，它迟迟没有决定是进入化妆品大众市场还是成为一家高端品牌制造商，而是试图留在一个不复存在的市场中。最终，它于2005年通过一次金额巨大的收购成为大众化妆品市场上最大的制造商。

改变产品、市场或者行业的经济特点

我们前面讨论的各种创业战略，都是以推出一项创新为目标。本节要讨论的这种创业战略，战略本身便是一项创新。这项战略涉及的产品或服务可能早就存在，但它把这种已经成型的老产品或老服务转化为一种新产品或新服务。它改变产品或服务的效用、价值和经济特性。尽管在物理上没有什么改变，但在经济上那是一种全新的东西。

本节所讨论的各种创业战略有一个共同点，那就是它们都是创造顾客，事实上，这也是企业和经济活动的最终目的。它们创造顾客的方式有四种。

●通过创造效用。

●通过定价。

●通过适应顾客的社会和经济现实。

●通过向顾客提供真正的价值。

创造顾客效用

运用创造效用这种战略，价格通常无关紧要。这个战略就是要让顾客能做满足自身目的的事情。它之所以成功，是因为它认真思考了下面这个问题：在顾客看来，什么是真正的“服务”、真正的“效用”？

每一个美国新娘都想得到一套“精美瓷器”。可是，买一整套瓷器的费用实在太高，而且宾客不知道新娘想要什么样的款式，或者别人已经送了其中的哪些，于是就只好改送别的礼物。换句话说，需求摆在那里，但是顾客得不到效用。一家中型餐具制造商雷诺克斯公司（Lenox）觉得这是一个创新机会，于是就搬出一个并不新颖的主意——推出“新娘登记”服务，专门“登记”雷诺克斯的瓷器。准新娘选择雷诺克斯的一个经销商并把自己喜欢的款式告诉它，然后把自己选定的这家经销商告诉可能送礼物给她的亲友。经销商然后会问来登记的人：“你想花多少钱？”得到回答之后就会解释：“你可以买两个带托盘的咖啡杯。”或者说：“咖啡杯已经齐了，她需要的是甜点盘。”于是，新娘、送礼的亲友和雷诺克斯皆大欢喜。

同样，它不涉及先进的技术，也没有什么可申请专利的，只不过是以顾客的需求为中心而已。然而，尽管非常简单，可能正是因为它的简单，新娘登记服务让雷诺克斯成为最受欢迎的“精美瓷器”制造商。

定价

在许多年间，金•吉列（King Gillette）是全世界最为人们熟悉的美国脸孔，他的头像印在全球各地出售的吉列刀片的外包装上。每天早晨，使用吉列剃须刀的男性在全球多达数百万之众。

安全剃须刀并不是吉列的发明。在19世纪的后几十年间，人们发明了好几十种安全剃须刀并申请了专利。

吉列剃须刀并不比别的产品更好，而且生产成本要高得多。吉列也不“卖”剃须刀，他几乎是免费派送自己的产品，零售价只要55美分，批发价20美分，仅比生产成本的1/5略高一点。不过，他的剃须刀设计很特殊，只能使用他的受专利保护刀片。刀片的生产成本不到1美分，而售价为5美分。由于一块刀片只能使用六七次，因此顾客每刮一次胡须的成本不到1美分——还不到理发师剃须收费的1/10。

吉列所做的事情是对顾客真正购买的东西，也就是对刮胡须进行定价，而不是对制造商卖的东西定价。结果，吉列的顾客所支付的费用，可能要多过先花5美元买一款竞争对手的刀架，然后买1美分或者2美分一块的刀片。吉列的顾客当然清楚这一点，但是他们接受吉列这种定价方式。他们觉得是为自己购买的东西，也就是刮胡须付钱，而不是为一件“东西”付钱。吉列刀架和刀片带给他们的剃须体验，远远胜过使用危险的折叠式刀架的体验，而且比去附近的理发店刮胡须又要便宜得多。

复印机的专利权被纽约州罗切斯特郡的一家不知名的小公司获得，原因之一就是大型印刷机制造商认为复印机根本卖不掉——那家小公司当时叫哈洛伊德（Haloid）。按照它们的核算，这样一台机器当时至少要卖4 000美元。当时的复写纸非常便宜，因此没有人会花这么大一笔钱买复印机。同时，花4 000美元买一台设备意味着要打拨款申请报告，不仅要计算投资回报，而且要提交给董事会审批——为了购买这样一个给秘书当帮手的小玩意儿简直不可思议。哈洛伊德公司（如今的施乐公司）在设计出最终产品之前做了大量的工作，但是它的主要贡献在定价方面。每复印一张纸只要花5～10美分，这样便无须打拨款申请报告。这是“小额现金花费”，秘书甚至不用上报就有权开支。施乐公司把自己的机器定价为每一张复印件5美分是一项真正的创新。

大多数供应商，包括公共服务机构，从来没有想过把定价作为一项战略。然而，定价可以让顾客为自己买到的东西，例如刮一回胡须、为一份复印件付钱，而不是为制造商生产的东西付钱。当然，顾客最终支付的金额是相同的。但是，顾客支付的方式是按照他们的需要和实际情况设计的，与他们实际买到的东西是相符的。它收费的对象是顾客买到的真正的“价值”，而不是供应商的“成本”。