然后，他转过头来，对我们说：“无论在什么地方，改善几乎都被解释为节省成本。大家把力量都集中在降低营运费用上，仿佛这是最重要的指标。”

“还不止如此。”唐纳凡插嘴，“最重要的是，在我们工厂里，我们改成把有效产出看成最重要的衡量指标。对我们而言，改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。”

“你说得对。”史黛西附议，“整个瓶颈的概念都不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。”

“你想告诉我们的是，”我慢慢的说，一面消化他们的话，“我们已经改变了这几件事情的重要度。”

刘梧说：“正是如此。过去成本最重要，其次是有效产出，存货远远落在第三位。”他微笑着补充：“甚至严重到存货会被当作资产。在我们的新尺规上，就完全不同了。有效产出最重要，然后就是存货，因为存货会影响有效产出，最后才是营运费用。而我们的数据显然也支持这个理论。”刘梧把证据拿出来，“有效产出和存货都改变了几十个百分点，而营运费用只下降了不到两个百分点。”

我说：“这是很重要的一课，你的意思是，我们已经从‘成本的世界’跨入了‘有效产出的世界’。”

沉默了几分钟以后，我接着说：“你们知道吗，这下子又挑起了另外一个问题。改变不同衡量指标的重要性，从一个世界进入另外一个世界，毫无疑问都代表了文化的转变。大家面对现实吧，这正是我们必须经历的改变，企业文化的转变。但是，我们要怎么样让整个事业部经历同样的文化转变呢?”

我去倒杯咖啡，唐纳凡和我一起。“罗哥，你知道吗，我们还是漏掉了什么。我觉得我们所采用的方式很不一样。”

“怎么不一样?”

“我不知道，但是我可以告诉你的是，我们从来没有宣布任何改善计划，改善措施完全是因应需要而产生。不知怎么的，对我们来说，下一步该怎么走，似乎一直都很明显。”

“我猜也是如此。”

我们花了好一段时间，一项项列出我们采取了的行动，并且逐项检验每个行动是否符合我们的新尺规。唐纳凡一直沉默不语，后来突然跳了起来。

“我逮到这混蛋了!我想到了!”他大声嚷嚷。

他走到白板前面，抓起一枝马克笔，在“改善”这两个字旁边重重画了个圆圈。他连珠炮似的大喊，“持续改善的流程。刘梧对衡量指标的执着逼迫我们专注于‘改善’两个字上。难道你们不明白，真正的混蛋其实是‘流程’两个字?”他在“流程”这两个字旁边画了好几个圆圈。

“假如刘梧对衡量指标很执着，那么你一定是对流程很执着了。”我有一点被激怒了，“希望你的执着和他的一样有用。”

“当然啦，老板。我知道我们因应问题的方式不一样，而不只是衡量尺度不同而已。”他回座位的时候，还乐得很。

“你可不可以解释一下啊?”史黛西柔声的问。

“你还不懂吗?”唐纳凡惊讶的问。

“我们也不懂。”我们都面露困惑之色。

他看看每一个人，发现我们不是在开玩笑，于是他问：“什么是流程?我们都晓得，流程就是我们依序遵循的一系列步骤，对不对?”

“对……”

“那么，有没有人可以告诉我，我们应该遵循哪个流程?在我们‘持续改善的流程’中，我们遵循了哪个流程?你们认为推动好几个改善计划算是一个流程吗?我们并没有真的进行了什么改善计划，我们所做的只是跟着一个流程走，事实就是这样。”

“他说得对。”刘梧静静的说。

我站起来，和唐纳凡握握手。每个人都向他微笑。

然后刘梧问：“那么，我们遵循了什么样的流程呢?”

唐纳凡没有马上回答，最后他说：“我不知道，但是我们绝对是跟着一个流程走。”

为了避免他太过于尴尬，我很快接腔：“我们可以把它找出来，既然我们一直照着做，要把它找出来应该不会太难。大家一起想想看，我们做的第一件事是什么?”

大家还来不及回答，雷夫就说：“你们知道吗，这两件事之间其实是相关的。”

“哪两件事?”

“在罗哥所谓的‘成本的世界’里，我们最关心的是成本问题。处处都要耗费成本，每件东西都会让我们花钱。我们过去一直把这个复杂的组织看成很多个环，而控制每个环都很重要。”

“能不能请你直接把话说明白?”唐纳凡不耐烦的说。

“让他说完。”史黛西也没好气的说。

雷夫不管他们，继续冷静的分析：“假如我们根据环链(chain)的重量，来衡量环链，每个环都变得很重要。当然，假如每个环都很不一样，那么我们就会应用20／80的巴莱多原

理(Paretoprinciple)——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果。仅仅拿我们都很熟悉的巴莱多原理这个事实来看，刘梧说得对，我们都身在‘成本的世界’中。”

史黛西用手压住唐纳凡，防止他打岔。

雷夫接着说：“我们都了解，改变衡量尺规的重要。因此我们选择有效产出作为最重要的衡量指标。我们从哪里得到有效产出呢?从每个环上头吗?不是，只有在所有制程的最末端，才会得到有效产出。唐纳凡，你看，最重要的是有效产出，就好像从考虑环链的重量转变为考虑它的强度一样。”

“我还是看不出什么名堂来。”这是唐纳凡的反应。

雷夫不肯罢手。“什么东西决定了环链的强度?”他问唐纳凡。

“最弱的一环，聪明人。”

“那么，假如你想要改善环链的强度，你首先应该做什么事情?”

“找到最弱的一环，指出瓶颈的所在!”唐纳凡拍拍他的背。“答案就在这里!真聪明!”他又拍拍他的背。

雷夫被拍得弯下了腰，不过他眉飞色舞，我们也一样。

之后的工作，就很简单了，和先前相比，问题变得简单许多。我们没多久就把流程清楚的写在白板上：

步骤一：找出系统的瓶颈。

(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。

(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)

步骤三：其他的一切配合上述决定。

(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)

步骤四：把瓶颈松绑。

(把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……

步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。

我看着白板，就这么简单，纯粹只是普通常识而已。我再度怀疑，我们过去怎么一直都看不明白，这时候史黛西开口了。“唐纳凡说得对，我们当然是跟着这个流程走，而且我们重复了不只一次，甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了。”

“你说的‘瓶颈的本质’是什么意思?”我问。

她说：“我是指重大的改变，例如瓶颈从机器骤然变成了截然不同的东西，比如变成了需求不足的市场。每次我们经过了这五个步骤的循环时，瓶颈的本质都改变了。瓶颈起先是热处理锅炉和NCX-IO机器，然后就变成了材料发配系统——还记得上次钟纳在这里的时候，情况如何吗?接着市场变成了瓶颈，我恐怕很快瓶颈又会回到生产线。”

“你说得对。不过，称呼市场需求或材料发配系统为瓶颈，好像有点奇怪，我们何不把它改称为……”我说。

“制约因素(constraint)?”史黛西提议。

我们修改了白板上的用词，然后就坐在那儿欣赏我们的杰作。

“我要怎么样才可以继续维持这么高昂的士气?”我问茱莉。

“永远不满足，嗯?”然后她以充满感情的声音对我说，“罗哥，为什么你要把自己逼得这么紧呢?难道对你来说，一天发展出五个步骤，成就还不够大吗?”

“当然足够了，还不只足够而已，能找到每个人都在寻找的流程，晓得怎么样有系统的追求持续的改善，这是很大的成就。但是茱莉，我谈的是别的事情。我们怎么样才能继续快速的改革工厂?”

“出了什么问题?看起来好像一切都很顺利呀!”

我叹了口气。“也不尽然。我不可再积极争取订单了，因为我们很害怕额外的销售量会制造出更多的瓶颈，而让我们重新陷入赶工的噩梦中。另一方面，我没有办法要求公司让我增聘人手或购买机器，因为目前的财务状况显示我们还没有能力这样做。”

“瞧我这没有耐性的老公!”她大笑，“你好像也只有坚持到底，等到工厂赚了足够的钱，可以进行更多的投资再说。不管怎么样，亲爱的，很快就要换唐纳凡来为这些问题头痛了。差不多也该是换其他人操心的时候了。”

“也许你说得对。”话虽这么说，我仍然不是心服口服。