责任的问题一直是管理的基本问题，我坚持集体决策并不意味着也要集体负责。责任的概念—请记住永远是个人责任，没有集体责任这样一个说法，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。在西方的管理理论中很少探讨责任的问题，因为在西方的文化中，责任是非常清晰的，人们在行为习惯中就形成了个人责任的意识，责任成为一个人从事职业的基本素质。但是中国传统文化一直强调中庸，强调求和与迁就，人们不习惯于责任，反而比较习惯从众，加上民间盛行“枪打出头鸟”“法不责众”的说法，人们更是希望责任淹没在多数人中，所以对于责任意识而言我们可以说先天弱势。但是，没有明确的个人责任意识，就无法让管理变得有效，如果没有个人责任意识，就无法承担经营的后果，最严重的是，没有个人责任意识，就不会有风险控制。归纳起来我们可以确定，个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。唯有传递责任，我们才能够实现真正的管理，我们才有可能看到企业组织中每一个人的工作质量，每一个人努力的方向，每一个人的相互帮助和支持，换句话说，就是管理只对绩效负责，没有个人的责任也就没有绩效可言。

实现个人负责，需要确定这样一些要素：

•我们每一个人是否都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产品负起责任

•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步

•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任

•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任

•有没有“团队只会失败”的感觉

在实际的管理工作中，我们常常被一些日常的问题困惑，集体的目标到底是谁的目标？工作方法是否应该坚持共同性？工作产品的价值如何理解？这些问题的看法又决定了人们的工作行为选择，也就决定了决策的执行效果。集体的目标一定要成为每个人的目标才行，如果集体的目标是集体的，那么这个目标是虚幻的。有时候，我们甚至可以说得过分一些，有一天集体可能不存在，但是个体是要存在的，甚至可以说个体存在的意义永远大过集体，这不是对与错的问题，而是一个生存的自然事实，因此集体的目的和目标应该是个体的目的和目标才有意义。工作方法的共同性是保证决策有效的前提，这在上面我们已经谈到。工作产品的价值恰恰好好是员工个人价值定位的一个部分，它包括工作的独立性与自主性，工作具有挑战性和刺激性，个人职业的提高和发展，与自己欣赏的老板共事等，工作产品的价值定位解决了每个人的价值。如果我们能够根据具体的目标来衡量我们的进步，并能够把这些目标化解为每个人的目标并以此来引导自己的行为，那么个人负责的习惯就会养成。

电影《亚瑟王》给我最好的例子，当自由是每个人渴望的目标的时候，亚瑟王和他的圆桌骑士们知道，解救他人是他们每个人的责任，所以为了这个责任，他们把所获得的自由放下，遵从个人的责任，最后才真正实现了自由这个目标。

第二大问题 组织的解析

对于一个需要成长的企业而言，企业面临最重要的是组织上的挑战，是平衡几种相反的压力：新产品的开发和投入生产与现有产品的销售与服务；不断地学习、实践和重新调整与保持训练有素；重点突出和减低成本；达成一致与保证及时决策；平衡个人与团队的贡献；从长远观点保持短期的利润。面对这些压力，企业应该确定什么样的组织原则呢？尤其是拥有高级人才的组织内部，使他们协调起来共同完成组织的工作可能是困难的。因为迈克尔C.杰逊、威廉H.迈克林认为：一个公司所有个体都是利己主义的，因此，简单地把决策权分配给个体，并指定最大化的目标函数，是不足以完成任务的。尤其是当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。

组织内的关系是奉献关系

对于组织内的关系应该是一种什么样的关系，好像没有人认真地分析过。有人认为组织内的关系是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者；有人认为组织内是合作关系，人和人是平等、合作的，每个人根据自己的职责承担着任务和责任，为完成任务而相互合作。

我不记得是谁说过这样一句话：一个人若不懂得在团队中主动贡献，总是让团队为了他必须特别费心协调，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。这句话其实是揭示了组织内的关系，即组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是合作关系。

在管理的实践中，我相信很多人都会遇到这样一些情况，如果所有的人都很优秀，都是能力非常强的人，这些人组织起来并不会得到最好的绩效。如果让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果要么是一个人不表现他的能力，要么是这两个人对着干。也许我说得有些绝对，我虽然同意优秀的人会产生好的绩效，但是普遍的规律是所有优秀的人放在一起真的可能效果并不是最好。

这段日子一直在看美国NBA赛事，在姚明之前我不会看，现在确实每场必看，这一季最令人惊讶的是火箭的“MM”组合总让人觉得失望，这个结果反而符合了我的逻辑。如果你认真分析火箭队取得胜利的场次，你会看到“MM”组合若是以奉献的面目出现，没有以谁为主的说法，而是每个人都要奉献，结果就会赢得胜利。

一个小小的案例，身为计算机工程师的朋友在公司人事缩减时被裁了，他难过极了。

“我又没有犯什么过错，”他沮丧地问同事们，“经理为什么选择把我裁了？”

朋友回家想了好多天，一直耐不住心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。

“我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简公司编制，总得有人被裁，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”朋友将在心里排练好久的话一口气全讲了出来，“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。”

经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神，“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天被裁的人肯定不会是你。”

这回换朋友愣住，不知所措地看着经理。

“你的工作能力很好，所有工程师中你专业知识算是数一数二的强，也没犯过什么重大过失，唯一的缺点就是主观意识太重。团队中本来每个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠就能胜过一个诸葛亮。如果队友中某个不懂得主动贡献，团队总是为了他必须特别费心协调，就算那个人能力再好，也会变成团队进步的阻力。”经理反问他，“如果你是我，你会怎么办？”

“但是我并不是难以沟通的人啊！”朋友反驳。

“是没错。但如果你将自己的态度和同事相比，以10分为满分，在积极热心这方面，你会给自己几分？”经理问。

“我想我明白了。”朋友说。原来自己是个“可有可无”的员工。

这个小案例反映了一个明显的道理，能力是非常重要的个人特色，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯、你的能力，那么即便是你具备非常好的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。

理解组织关系是我所关心的又一个问题，我们已经在日常的管理中和生活中接受合作关系这个概念，只是我不想停留在这个所有人都认同的概念中，组织的关键是有效性、是效率，因此，我更关心合作关系的前提是什么，或者说组织关系最本质的基础是什么，到底什么因素是构成组织关系的关键要素，如果停留在合作关系这个概念中，我们会进入一个误区，那就是，理念正确，行动没有效果。

今天，谈奉献很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为如果你要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的，组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化，只是如果不是这样做，组织只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。我想也许可以从以下几个方面来着手：

第一，工作评价来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，一个共同点是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象，在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体，如果你的上司没有与你构成流程关系，都不需要作为你工作评价的主体。同时不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。

第二，“绝不让雷锋吃亏”。这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则，让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。”作为一个企业的法则法规，它面向企业的每个员工反映了企业对员工的要求。然而，在华为基本法里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每个员工的承诺。华为管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果，“情”字发挥出重大的影响力。当员工从该法则中明确了华为管理层是一个讲求公平、尊重劳动、发展人才的职能部门时，认真投入工作以回报公司对个人的付出就成为了自然的行动。在我们采访的多位华为人中，绝大多数是普通工程师和销售人员，他们对华为不仅有执着和信心，更有骄傲和尊敬。

第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”“精神领袖”之说，在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端，一个极端是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象真的应该让我们好好反思。

我们常常忘了人与人之间最宝贵的资源，就是付出与合作关系─生活的框架告诉我们要保护自己，多做可能多错，热心多会受伤，于是我们宁可自扫门前雪、被动一些，甚至对人漠不关心。

一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。

不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。

一个好的组织里的每一个成员的第一要件：主动关心别人的需求。

本章写完的时候，刚好看到火箭队迎来了最近10场比赛中的第七场成功，主教练范•甘迪要求麦克格雷迪放弃更多的得分机会、多给队友传球的设计终于产生效果，当麦克格雷迪自己说“放弃做得分王”的时候，人们十分清楚麦克格雷迪的“无私”意味着什么，主教练范•甘迪说：“如果对手老是夹击他的时候，我们其他的队员就会得到机会，而他也十分愿意将球传给其他队友。你再也找不到比他更无私的球员了。”当麦克格雷迪奉献的时候，火箭队迎来它的胜利，这就是组织内的关系。