战略思路转型：聚焦行业及长远

领导能力转型：提升多元领导力

组织机制转型：优化资源配置

成熟企业转型：把握成长机会

战略思路转型：聚焦行业及长远

试想以下庞大数字：

•过去10年，全球新增了10亿消费人群。

•未来10年，全球还将新增20亿消费人群。

•未来10年，年经济增长规模将达到约2万亿美元。

经过过去几年经济不景气的挣扎后，今天你俯瞰眼前的无限机会，是打算浅尝辄止，还是打算全情投入，充分利用机会？

答案虽然显而易见，但实际情况并非如此。许多西方企业在成熟市场取得业绩增长很不容易。由于成熟市场增长缓慢，许多西方企业只能也往往习惯于着眼细微的机会，深入挖掘，在潜力有限的些微机会中苦苦谋求业绩增长。除非它们能打破这种思维定势，否则它们将与眼前的大好机会擦肩而过。只有雄心勃勃且富有闯劲的企业家才能真正把握快速成长的机会，最终赢得成功。

20世纪80年代至21世纪初，尽管商业环境变得日益艰难动荡，但多数企业仍能通过不懈努力幸存下来，如拓展新市场、渐进式改良以及强化核心竞争力。但在全球经济重心转移的新时代，渐进式的缓步前进不一定能获得真正的成功。即使全球经济仍处于金融危机后的衰退之中，人们的进取心、创造力以及全球经济紧密联系带来的诸多益处，仍将在未来10年推动全球经济保持每年3%的增速。可以预见，10年后全球经济总量有望达到85万亿美元。

如今，要真正赢得快速增长，企业必须彻底改变其经营模式。创新的业务模式不断涌现，所有既定战略及过去的业务模式都将被快速淘汰。无论现在的模式有多好，或早或晚都会过时，而且可能阻碍企业把握新的机会。这个时刻往往会突然到来，且常常毫无征兆。比如诺基亚和加拿大RIM公司，它们在2006年以前一直是手机市场上的领军企业。在我写这的时候，也就是它们确立市场领导地位不到6年的今天，两家公司都已被竞争对手彻底击垮，几乎陷入了绝境。它们的竞争对手都是从市场需求出发，采用了新技术，通过新思路，占据了行业制高点。事已如此，诺基亚和RIM无论怎么努力也为时已晚，无法力挽狂澜。

在这个新时代，无论是企业内部的创新，还是竞争对手的创新，我们都要予以重视，依据新思路，不断拓展视野。只有这样，企业才有可能保持市场领先地位。

摒弃旧念，开拓新思

今天，对于企业发展最重要的领导能力就是寻找、判断潜力巨大且持续时间长的发展机会，以及把机会变成业绩的能力。当今时代的变化，使许多在过去有效的思维、经验日渐变得不再适用。其中最为大家普遍接受的商业法则是只有通过聚焦优势业务，不断强化核心竞争力，才能在市场竞争中取得成功。这种理念，也深深根植于投资者的头脑中，所以他们对于那些有可能牺牲短期业绩的长远战略投资往往不太看好。

“核心竞争力”是C.K.普拉哈拉德和加里•哈默尔在1990年提出的，用以说明企业应当强化其独特优势，聚焦核心业务，避免把资源投入到不能创造价值或是企业不太擅长的业务之中。20世纪90年代出现的外包趋势，即把非核心业务外包给专业公司，在很大程度上是以核心竞争力的思想为理论基础的。而且，贝恩咨询公司合伙人克里斯•祖克还阐明了不断发展并专注于企业核心业务的重要性。祖克的研究还对由于企业领导忽视核心业务所导致的失败进行了分类，并且有力地说明了，企业完全可以通过不断强化、挖掘其核心优势，不断创造成长机会。

普拉哈拉德、加里•哈默尔和祖克提出的聚焦核心竞争力的理论已经成为实现企业增长的不二法门，被广泛应用于企业和业务单元战略的制定。这个理论对于把握渐进式缓步增长有很强的指导作用，但它还是有局限性的。它会使企业领导过于聚焦企业自身，不能敏锐发现甚至彻底忽视可能对其核心业务产生重大威胁的市场趋势。通常，依照核心竞争力思想制定企业发展战略是以企业自身为出发点，从过去推测未来的方法。而这种方法通常会导致企业忽略潜力巨大的成长机会，以及进行大规模变革的必要性。

柯达就是这样的典型案例。20世纪90年代末，柯达决定进入中国市场。当时，中国还是一片未开发的处女地。柯达当时的CEO裴学德认为，中国市场潜力巨大，非常有吸引力。可是在那个时候，外资企业进入中国市场几乎是不可能的，但裴学德没有退缩，他坚持不懈地努力，与中央各部委、各省市政府、国有企业及银行都建立起了良好的关系，甚至邀请朱镕基做他的网球双打搭档。最终，中国市场的大门向柯达打开了。1998年，柯达正式宣布投资12亿美元成立两家合资公司，生产并销售胶卷、特殊用纸和其他光化学产品。裴学德很明智，在建立合资公司时，保证了柯达的控股地位。尽管中国市场存在一定的政治风险，但是柯达已经取得关键性的突破，而且资本市场也认同柯达的做法。

尽管柯达的核心胶卷业务在中国取得了极大的成功，但在一个更为关键的问题上，柯达却无所作为，即数码摄影技术。早在20世纪70年代，柯达曾积极倡导数码技术，甚至早在1975年就完成了数码相机的粗略设计，而且90年代中期还帮助苹果公司成功开发了Quicktake 100数码相机。但柯达没有充分认识到的是，数码技术将彻底改变行业竞争格局，从根本上威胁柯达的核心竞争力。一方面，柯达在数码技术上并没有其在胶卷市场上那样的领先优势，只是599家数码企业中的一员。另一方面，数码技术的市场潜力当时也充满不确定性，而且行业利润率极低。要知道，柯达的传统胶卷业务利润率可高达75%。

资本市场钟爱业务丰厚的业务。他们在数码技术已成为行业未来的时候，才意识到柯达原来应该更为迅速地拥抱数码技术。长期以来，柯达公司内部也自满于其过去的成功，安于现状，对数码业务团队心存抵触。尽管当时裴学德本人已经意识到数码技术是大势所趋，但柯达公司内部对于数码技术的抗拒以及资本市场的目光短浅使他无法做出更为彻底的战略转型，而且管理层始终专注于胶卷业务，使其牢牢占据着各种企业资源，因此裴学德在数码技术发展方面基本处于孤立无援的境地。等到数码技术已经成为行业主导，柯达再奋起直追也是徒劳，柯达的衰落已无可避免。2012年1月，柯达这家曾经以创新著称于世、在全球广受尊重的老牌公司，正式宣告破产。

随着全球经济重心的转移，很多过去奉为经典的思想都已经过时，像柯达那样的悲剧今后会不断上演。只有那些有勇气、有自制力的企业领导，才能主动放下原有优势，从零开始推进企业转型，从而创造丰厚的利润。现在让我们来看GE的成功案例。塑料业务曾是GE的核心业务，不但规模巨大、利润率高，而且还是卓越领导的摇篮，比如前任CEO杰克•韦尔奇，现任CEO杰夫•伊梅尔特以及前任总裁约翰•克伦尼奇和约翰•奥佩都曾就职于塑料业务部。GE高管团队没有被眼前利润和个人感情蒙蔽双眼，他们清楚地认识到，一家新成立的沙特基础工业集团将会彻底改变塑料行业的格局。随着同质化竞争的日渐加剧，塑料这一GE传统核心业务将无法保持竞争优势。为了确保GE未来的竞争优势，他们以壮士断腕的勇气调整了自身的业务结构，果断将其塑料业务以110亿美元的价格卖给了沙特基础工业集团。

在全球经济重心转移的新时代，迫切需要所有企业领导及管理层，上至公司CEO，下至一线经理，都要摒弃既定的假设以及所谓的准则，从全球竞争对手的角度出发，重新审视自身业务，拓展视野，敏锐捕捉那些似乎与自身毫不相关的发展趋势，分析它们的相互作用，推断各种因素对你所处的行业和公司自身业务的影响。无论现有的商业模式是什么、有多好，在未来都会变得日益过时且无关紧要。到那时，企业价值会大幅下降。如果你真正警觉，能从外部环境出发，你才能更好地预见这个时刻会何时到来，是在不远的将来，还是在许多年以后？有了预见性，你才会有充足的时间、足够的勇气，在必要时采取强有力的变革措施。例如，砍掉原有产品线，整体出售某个业务部门，或是彻底重塑企业的业务模式。

“跳出企业看行业”的方法不仅能帮助你及早觉察潜在的威胁，也能够帮助你发现潜在的机会。这些潜在的威胁和机会不会表现在表面的宏观趋势上，需要深入思考才能识别。例如，我们知道中国政府已经确定了一些想要主导的重点行业，你的第一反应肯定是要避开与它们的正面竞争。但你可以进一步思考，有没有机会搭个顺风车？中国企业是否需要原料、能源及人才这些关键资源？中国政府是否愿意西方企业参与其中？如果愿意，这会给西方成熟企业创造哪些机会？

这种情形正在中国的汽车行业上演。目前中国汽车行业的年销售量是1800万辆，20年后的发展目标是3600万辆。所以中国市场将会极度需要汽车零部件，因此中国政府会允许西方汽车零部件厂商来中国投资，并且很有可能放松过去对外资企业的苛刻要求。这对于西方零部件厂商是一个千载难逢的机会，如果它们在制定战略时只关注“内部”，很可能错失这次良机。德尔福正是因为能够“跳出企业看行业”，才在行业发展初期发现了这个潜在的巨大的市场机会。如今，德尔福在中国已成立了16家公司，其中包括独资企业以及绝对控股的合资企业。此外，德尔福还在中国设立了两个研发中心。公司计划在中国进一步扩大产能，甚至考虑新建几家工厂，以适应不断增长的中国市场需求。

正如“跳出企业看行业”的方法，“放下眼前看长远”的思路也同样重要。在此我指的是，在进行市场分析时，你必须突破短期业绩的限制，放眼未来，想象20年后市场发展的状况。然后再以此为出发点，倒推其对现在的影响。例如，20年后，中国很有可能超过美国，成为世界上机动车保有量最大的国家。这意味着汽车行业的市场格局将会改变。在中国机动车主要在城市行驶，单个城市的机动车保有量估计可多达2000万辆。这种在城市运行的使用方式会极大推动电动车的发展吗？如果是，电动车电池的原料从哪里来？在这样的未来格局中，整体市场及各细分市场的规模和特征是什么？你希望企业在未来竞争中，占据一个什么样的市场地位？然后，再以这样的战略愿景倒推现在，认真思考企业应采取哪些战略举措才能实现远期目标。其中，不可或缺的部分是识别和培养企业在长远未来取得成功所必需的核心能力。并与此同时，客观考量现在企业拥有的哪些能力在未来可能无用武之地，例如，材料设计能力在未来竞争中肯定不会是决定成败的关键技能。简言之，“放下眼前看长远”的战略思路，与从企业核心竞争优势出发，并通过拓展其新的应用领域（通常是现有市场的自然延展，比如向已有客户群推出类似产品）取得增长的思路，是截然不同的。

如果企业不能做到“跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”，在全球经济重心转移的大潮中，就完全不能确定正确的发展方向。我并不是说企业应当抛弃其核心业务，而是建议企业从更广阔的视角来看问题，这样才能察觉企业很可能需要更快速、更彻底、更大范围的变革。以当今世界的发展速度，如果你不能快速建立必要的新技能，主动抛弃过时的老技能，你将会很快被淘汰。当目前的竞争优势和渐进式改良不足以推动企业成长时，企业真正需要的可能是一个全新的发展方向，如培养目前缺乏的必要能力，甚至是对业务重心的彻底重组。当这样的情况出现时，你是否有足够的勇气坦诚面对？你是否愿意吐故纳新？在全球经济重心转移的时代，成功需要的不仅仅是广阔的视角、全新的思维，更需要果断的行动。你必须准备好，在必要时迅速采取重大的战略转型举措。