为了使员工愿意承担责任，还必须有一个条件：他需要确切知道清晰的权威结构。他必须知道哪些领域和决策超出了他的权力和范围，因而必须由其他人或上级去处理。管理当局必须确定这是些什么工作、什么目标、什么标准。同时，执行者又一次应该成为信息的来源。不过，这是管理当局的任务。

此外，组织有时会处于一种“共同危险”的威胁之下。总会出现一些没有预料到的和没有规则的紧急情况，这种共同危险可能是物质上的——在企业中常常是经济上的。无论其本质是什么，在这种情况下必须由一个人来做出决策，并且要迅速决策。否则，每一个人都会面临危险。而且，必须知道应该由谁来做出这种决策，否则就会引起混乱。同时，这个做出决策的人必须有能力说：“必须这样做，由你来做，按照这种方式去做。”群体的继续存在，就取决于他无可置疑的权威。如果没有这种权威，工作小组中没有人会感到安全。

对作业和工作小组的责任

每个职位都要按一定的标准完成相关工作，它们在工作小组之内组成一个整体。这些工作的设计，以及工作小组的设计、结构和相互关系，都是而且也应该是员工和工作小组的责任。不过，为了完成上述责任，员工和工作小组需要专业人员的帮助，需要上级提供的知识、经验和教导，需要工业工程师和许多其他技术人员和专业人员的建议和服务。管理当局必须保留一种否决权，并要常常运用这种否决权。但是，作业设计和工作小组设计的责任，应该由对产出和绩效承担责任的人来承担，即由员工及工作小组来承担。

由于所做工作的不同，由于劳动力的教育程度、技能、知识水平的不同，由于文化与传统的不同，员工对作业和群体所承担的责任也会有很大的不同。当我们所说的员工是从事研究工作的科学家，而不是黑人贫民区中的核心失业者或德国工业中来自东安那托利亚山区农村的外籍工人时，情形肯定是完全不同的。

但其原则是相同的：员工及其群体应该对他们自己的作业以及各项作业之间的相互关系承担责任。他们有责任深入思考如何进行工作，有责任在数量和质量两个方面达到绩效目标，有责任改进工作、作业、工具、生产流程和自己的技能。

这些是十分严格的要求，但是，只要我们提出了这些要求，他们就能实现——当然，首先要有计划。实际上，在绝大多数情况下——IBM公司就是个典型的例子——员工能够比工业工程师制定出更高的目标，而且往往能够超出他们自己所定的目标。

之所以能够做到这一点，并不是因为工作变成了一种游戏——也不应该成为游戏，也不是因为激励的缘故，虽然心理因素无疑起着很重要的作用。在很大程度上，员工对作业设计和工作小组设计承担责任之所以是有效的，是因为所运用的是员工在这一领域中的知识和经验，而在这一领域中，员工自己就是专家。

如前所述，期望员工在使工作富有效率方面发挥创造性，是一种愚蠢的见解。但是，期望员工运用自己在作业方面的知识和专长即概念上和实体上的工具来提高绩效，却是切实可行的。在这个领域中，员工是惟一的专家。一项作业就是一种结构，它难于进行分析，但易于感知，特别是当拥有反馈信息时，个人一般都可以相当迅速地、相当有效地为自己的作业给出最优的设计。

就工作小组的设计来说，由工作小组的成员来承担责任，甚至更为重要。我们现在知道（例如，英国的琼•伍德沃德（Joan Woodward）及其小组的研究就表明了这一点。特别是在她的《工业组织：理论和实践》一书中（Oxford University Press，1965）。在20世纪40年代和50年代，耶鲁大学的查尔斯R．沃克（Charles R．Walker）对工作、工作小组和员工进行了广泛的研究，其结果请参见查尔斯•沃克和罗伯特•格斯特（Robert H．Guest）的《装配线上的工人》一书（Harvard University Press，1952）。在该书中，他们早于伍德沃德而得出了同样的结论。），无论所做的是什么工作，是热处理、销售家具还是探究一种激素的分子结构，工作本身都是作业设计和工作小组结构中的一个主要因素。但是我们并不知道什么样的作业设计或工作小组结构才适合这样或那样的工作或任务。

追究起来，琼•伍德沃德所研究的每个工作小组的组织方式都是显而易见的、恰当的，但却无法由此推断出下一项作业的最优结构和组织。虽然存在着一些一般规则，但这些规则过于一般化，如“工作小组的结构和组织应该适合于所要完成的任务，适合于员工的个性、技能和价值观以及物质环境和工具”。结果，这些过于一般化的原则，并没有给出“如何做”的结论。

即使工作小组结构是由很少的、十分简单的因素组成的，它也仍然是一个极为复杂的结构。它像一个万花筒一样，很小的变动就会引起模式发生巨大的变化。而且，排列和组合的数字是如此之大，以至于实际上接近无限。

在这种情况下，找到正确的、最优的解决办法的惟一途径是试验。工作小组以外的人，如工业工程师，可以给予帮助，但却不能通过分析来得出答案。但比较而言，工作小组本身往往可以相当迅速地、在没有太大困难的情况下找到正确答案，能够解决问题。

装配线和工作丰富化

在过去的几十年里，由于“新一代”加入了劳动力队伍以及饥饿与恐惧这些老的激励手段已经迅速失去效力，改变传统方式——对工人和从事工作进行管理的传统方式——的压力也增大了。在制造工业的传统装配线上，这种压力最大。通常的观点始终认为，由于装配线本身的性质，所以只能采取自上而下的命令方式对其进行管理，而不能采取其他方式。

如前所述，IBM公司和蔡斯公司早就证明了这种看法是不对的。同时，我们在第二次世界大战期间在国防生产中的经验也证明了这一点。在要求员工承担责任方面，现在所提出的各种办法，都没有超出第二次世界大战期间某些美国国防工厂的做法。当时，由于缺乏工业工程师、监工和管理人员，员工不得不承担责任。

为了说明这一点，先看看一家很大的飞机引擎工厂的例子（有关其他的例子，请参见作者的两本着作：《公司的概念》和《新社会》。）。按当时的标准来看，该厂的产品极为复杂并要求较高的技能。然而，每一个小组都装配一整部引擎——这是一种比任何汽车都要复杂得多的产品。每个小组对作业的组织都有细微的区别，由不同的工人在不同的时间进行不同的操作。但每个小组从工作研究的基础入手，并可以获得充分的信息。而且，每个小组也都开展持续的学习。每周，每个小组都要同领班和工程技术人员会晤几次，讨论如何改进工作和作业。结果，每个小组的产量都大大超过了工程师所建议的产量标准。

不过，我们又一次忘掉了在第二次世界大战中的这些经验——它们与所有主要工业国家的类似经验相匹配。那些经验似乎只是一种临时的应急措施，而不是根本的解决办法。现在，我们又在重新发掘这些原则。无论在什么地方，只要试行了这些原则，都取得了同样的成果。

在最富刚性和最工程化的装配线上，即在汽车工业的装配线上取得了最大的变化。

在美国，克莱斯勒汽车公司正在试验由员工对装配线的操作承担责任。事实上，在克莱斯勒公司在底特律的一家工厂里，员工要对整个制造过程进行重新评价，结果成功地对整个工厂进行了改组，在人员减少的同时产量却提高了。

两家瑞典的汽车制造商——萨伯汽车公司（Saab）和沃尔沃汽车公司（Volvo），由于严重缺少劳动力，它们采取了最系统的方法，让员工对汽车装配线上的作业承担责任（关于这些试验，请参见简彼得•诺斯特德（Jan-Peter Norstedt）的《索德塔里的萨伯-斯堪的亚工厂的工作组织和作业设计》（斯德哥尔摩，瑞典雇主联合会，1970）以及理查德德•沃尔顿（Richard E．Walton）的《如何对付工厂中的“异化”》（《哈佛商业评论》，1972年11月／12月）。其中，后一篇论文补充了其他产业的一些例子（主要是美国的例子）。）。

在瑞典的一家工厂里，每个工作小组都要对整部汽车的装配作业承担责任，而产出标准和质量标准都是由工厂来设定的。其中，产出标准指的是每小时装配完成的汽车数量。同时，工厂还负责制定装配流程。不过，作业的结构、作业范围及其相互关系以及工作小组的组织，都是由工作小组自身来决定的，当然，在这个决策过程中，需要与监工和工业工程师进行合作。

在瑞典的试验中还包括以下一些特点：组成包括生产工人在内的开发小组，并在新工具和新机器批准建造以前共同讨论其他一些问题；把一些工人临时安排到由生产工程师组成的团队中去，共同解决一些具体的生产问题，并把生产流程检验的责任由一个独立的质量检验单位转变为由生产工人来承担。现在，质量检验单位则集中力量只从事成品的检验工作（这同第18章中所讲的原则是相符合的，即检验不是产品的质量控制，而是对质量控制流程的质量控制）。最后，工人还自行扩大了自己的任务，把设备的维修包括到自己的工作中来。在以前，设备的维修通常是由专门的机械工人来承担的——这样，就把厄恩斯特•阿贝在19世纪90年代在精密光学生产中应用的原则，以及托马斯•沃森在20世纪四五十年代中应用的原则应用到了汽车装配线上来。这种例子，简直是不胜枚举。

在美国的一家大百货公司连锁店中，作业设计的责任改由售货员来承担。在这些商店中，售货员按照每人的销售额提取佣金，各个售货员之间的竞争十分激烈。但是，这些售货员很快就把作业设计视为一个集体问题来加以解决——明确的目标是对每个售货员获得最大数额佣金的机会进行优化。他们共同关注这样一个问题：“在工作方法中做出哪些改变才能对我们大家有所帮助?”他们得出的结论是：需要进行持续培训——在商品交易、销售方法和单据处理等方面进行持续的培训。他们所需要的——并且得到的——只是每个星期花一点时间坐下来一起讨论，同来自商店业务部门或销售培训部门中有经验的专家进行座谈，交流彼此的经验，并彼此建议采用什么样的方法才能工作得最好。不过，他们还提出了改变店面组织方法的建议。例如，由一位办事员来处理该部门中所有销售员的单据（已经在第18章中谈到过），这一想法就是由他们提出并由他们首先试行的。

在装配线以外的各项工作中，对“工作丰富化”的要求也越来越大了。（在罗伯特•福特（Robert Ford）的《美国电话电报公司的工作丰富化经验》一文（《哈佛商业评论》，1973年1/2月）中，简明扼要地对此做了最好的说明，而且还包括丰富的例子。）在工作丰富化过程中，由专家（如工业工程师）确定工作的“单元”，即必须做的单项操作。然后，由他制定标准并分析工人所需要的信息。再由工人自己来设计自己的作业，即“我的”作业包括多少“单元”，这些单元的顺序、速度和节奏等。结果，产量增加了，质量提高了，员工离职率也大大下降了。

迄今为止，工作丰富化主要试行于文书作业中，但是，看来它也特别适用于知识工作。

蔡斯公司、IBM公司和许多日本公司已经实行工作丰富化长达数十年之久，而某些德国和日本的保险公司在数十年来处理索赔申请的做法（请参见第18章）也是纯粹的、简单的工作丰富化的例子。即使美国的汽车工业，也在第二次世界大战期间实行过工作丰富化——其方法已经远超过我们现在试图要实行的。（例如，请参见作者在《管理的实践》一书第22章中所列举的例子：完全没有技术的女工制造出一些高精度的零件并进行装配。）很长时间以来，我们早已经知道需要做些什么了，现在把它当做一种新发现而大吹大擂，虽然有些可笑，但只要去做，总是没有害处的。

有害的，其实是认为工作丰富化就是全部答案。实际上，工作丰富化只是第一个步骤。IBM公司、蔡斯公司以及日本的公司都把工作小组的力量动员起来，工作丰富化把工人承担的责任限制在自己的作业上，但工人还应该承担起对工作小组及其在工作流程中的关系，以及工作小组的结构和团结等方面的责任。