在本文和上一章，我们已经间接提到组织影响的一项主要职能，就是对组织成员活动的协调。我们已经解释过了，在任何社会形势下，个人要有效地达到宗旨，不仅取决于他自身的活动，也依赖于他的活动与其他相关个体的活动的相关程度。在任何大型组织（最杰出的例子就是美国联邦政府）中，把一个人或单位的活动与其他人或单位的活动联系起来，是一项最重要、最复杂、最困难的任务。无数次战争活动都突出地证明了这一点。负责飞机专用汽油生产的行政官员根据执行任务的需要合理地发布命令，但这可能会干扰到另一位负责橡胶生产的管理者的工作。采办商船用钢材，可能与采办武器、坦克用钢材相冲突。再如，开展大规模军事行动可能需要及时协调大量准备活动。这样的例子不胜枚举。

从组织中个人的立场来看，协调包括几种要素：个人的目标和中间目标与组织其他部分的目标和中间目标的关系；个人对本人及组织其他成员现有的备选方案的评估；个人对他人将要采取的行动方案的预期。

自我协调

在最简单的情形下，个人只要观察他人的活动，就可以协调个人活动与他人活动的关系。比方说，在三四个油漆匠合作组成的一个群体中，大家各司其职，整个群体像团队一样工作，每个人都承担自认为最有效而且对别人干扰最少的任务。偶尔也会有命令下达，但是工作调整大多不需要讨论，可以默默进行。

只要观察一下无组织群体在发生紧急事件时的表现，就能明白这类有组织的行为。当然，如果该群体为了应付紧急情况事先组织好了，或如果该群体的一个或多个成员被公认为“领导”，协调机制就会精细得多，其中还包括下达口头命令等。

多数情况下，一群人成功地完成一项任务，需要的协调程度还要稍高一些。比方说，有效地执行任务的必要条件是，群体成员要同时采取行动。即使在这种情况下，协调也可能不是刻意进行的，也不需要明确地下达命令。群体的不同成员只接受某个成员的“领导”，并根据他的行动相应地调整自己的行动，例如，搬运重物的一群人的情况就是这样。

可以进行自我协调的所有情形都要求，个人能够观察组织成员的行为并相应地对自己的行为进行调整。而在多数复杂情形下，不可能进行这种直接观察，这时就必须由组织本身进行协调了。

群体备选方案与个人备选方案比较

个人的观点是，个人目标的实现，取决于他所采纳的特定行为方案。每个备选行动方案都有一系列不同的结果。我们前面已经解释过了，理性抉择就是选择能产生最偏好的后果或结果的方案。

当个人在群体的环境下做出抉择，某一行动方案的后果就不仅取决于个人对特定方案的选择，还取决于该群体中其他成员的选择。只有其他成员的行为被当成“不变常量”，也就是对他们的行为形成了预期，抉择才可能变成确定的决策问题。对其他成员行为的预期形成了以后，唯一的独立变量就是个人的选择，决策问题因此就简化成前一种情形。

所以我们要仔细地区分群体的备选方案和个人的备选方案。后者只是前者的子集，是群体其他成员行动集的不同子集。个人为个人行为实际选择的方案，可能与他在能确定其他群体成员行为的情况下会选择的方案大相径庭。

即使个人对其同事行为的预期比较准确，这些预期通常也与他所希望的不同。由于他个人的理性决策必定与他的预期相关而不是与他的愿望相关，所以他偏好的目标行动方案必定不是群体所面对的所有可能方案中的一个，而是个人所面对的所有可能方案中的一个。

我们必须区分这两种计划，以对敌方行动的希望为依据制订的作战计划，和依据敌方的“正确”行动制订的作战计划。这是军事战术中的一项主要原则，而且的确也是任何竞争性活动的主要原则。第一种计划绝对不可能成功，因为它要取得成功，就必须错误地假定，敌方会按你的希望采取行动。而在现实世界里，若以许多个体的理想行为作为计划成功的依据，但是计划却无法解释如何产生理想行为，这样的计划便只能是“空想的乌托邦”。

如果群体所有成员有相同的价值偏好，而且在群体可能实现的所有结果中，也偏好同样的结果，就会出现一种特殊情形。灭火的所有消防员都一致同意，他们协作行动的目的是尽快灭火。从完全客观的经验角度来说，在这种情况下，群体成员只能采取能够最迅速实现这个目标的行为集。群体成员可能会对最佳解决方案的意见不一，但这都属于事实层次上的不一致，也就是说是事实判断的问题，而不是价值取向的问题。

实现“最优”结果，也就意味着群体的每个成员都了解自己在方案中的位置，并且准备与他人一起工作。但是，如果群体每个成员的意图都无法传达给别人，那么这种协调也几乎不可能实现。每个成员的行为依据的是对其他成员行为的预期，但是他会毫无理由地预计，这些预期都适合既定的计划。这样，若缺少正式的协调，结果就有高度的随机性。

在多数实际情况下，自我协调永远没有事先的行动计划效果好，因为既定计划可以替群体每个成员省去预期其他成员行为的麻烦。

所以，对于比较复杂的合作行为来说，沟通必不可少。比较复杂情形下的协调过程至少包括三步：①开发一份群体所有成员的行为计划，而不是开发一系列的个人计划；②向每个成员传达该计划中重要的相关内容；③个体成员愿意让该计划来指导自己的行为。

这个过程与将个人行为纳入一个协调的整合模式的过程，并没有多大区别。在群体的整合过程中，沟通可以说类似于人体的神经组织，填补了由于个体之间缺少有机联系而造成的间隙。

群体计划

群体行为计划的观点不包括任何形而上学的“群体心理”观念。“群体心理”是关于几个人如何行动的具体说明，而不是关于一个人如何行动的具体说明。计划可以以书面的形式存在，也可以存在于计划编制者的头脑里。这些计划编制者可多可少，可以是也可以不是群体成员。在计划实施以前，真正需要的只有，向即将执行计划的群体成员传达计划的内容。

目前为止，我们在讨论中一直假定，只有当群体成员一致同意实施某个可行方案时，计划才能成形。事实上，严格来说，这并不是必要条件。在许多情形下，虽然各人有各自不同的“最佳”观念，但进行群体协调还是可能的。他们只要同意寻找一个比各自面对的任何备选方案都要好的计划即可。22

由于我们目前对合作产生的机制讨论比较多，相比之下，对于个人合作理由的讨论就比较少了，所以这个“群体计划”的主题，我们留到下一章再充分地讨论。

沟通

一般的组织决策只能通过心理机制，给每个人提供决策所需的价值观和知识，从而控制个人的行为。在群体行为中，也同样有必要向执行计划者传达群体计划的信息。这不是必须传达整个计划的意思，而是每个人都应该知道自己的任务。

在管理过程的所有步骤中，决策信息沟通一般最不受重视，执行效果最差。最常见的情况是，不考虑计划对群体各个成员行为的影响方式，让计划“强制”生效；发布程序手册之后，却不继续了解，个人是否使用手册内容作为决策指南；虽然编写了书面组织计划，但组织成员依然对于此计划茫然不知。

如果人们忘记了个人行为是组织实现目的的工具，沟通就会失败。任何管理过程，都要提出这样一个问题：这个过程对组织成员的个人决策有什么影响？如果没有沟通，这个问题的答案肯定永远是：根本没有影响。

计划的接受

协调过程的最后一步是，组织每个成员都接受自己在群体计划中的角色。而保证人们接受计划的问题是下面两章的主要论题。

用一句话来概括和的主题：管理理论关注的焦点，是人类社会行为中的理性和非理性层面的分界线。管理理论尤其是关于刻意理性和有限理性的理论，也就是关于因为没有寻求最优化的才智，所以退而寻求满意的人类行为的理论。23

我在撰写本第1版时，经济人模型远比寻求满意的管理人模型的发展完善得多，也正式得多。因此，有限理性大多被定义为一种理性残余，即对理性的偏离，而且对抉择过程实证特征的刻画也很不完善。我打算用的的篇幅来弥补这种缺憾。24