即便你对如何主动出击、变中求胜做出了极富创造性的细致规划，你仍然必须维持现有业务的稳健经营。新业务的发展壮大仍需要时间，而且需要现有业务能产生必要的现金流，用于对新业务的投资。与此同时，你还得为发展新业务进行必要的组织调整，比如优化决策机制、引入新的人才、改变工作重点等。新老业务双线作战会带来巨大的压力。越在高层，压力就越大。有些高管感到自己的权势在转型后将急剧萎缩，因此会有意拖延，封锁资源，从中作梗，希望新业务难成气候、无疾而终。他们的反应很可能会引起你的自我怀疑，这是对你领导力的严峻考验。你必须成为驾驭组织转型的高手，能够把握好各项工作的轻重缓急。

制定具体短期目标

清晰描述并充分沟通企业未来的发展方向后，你就要制定具体的行动计划，带领企业一步步向远大的目标迈进。你要以目标为起点，倒推通向终点的路径，并以此为指导，设定未来三个季度分别要达成的短期目标。千里之行，还得始于足下。

比如，2014年年初，塔塔咨询服务公司决意推动业务转型，发展新业务，帮助客户实现数字化改造。培育新业务需要一个过程，但引进诸如软件开发、渠道销售及合同谈判等必要的相关人才，是应当立即开始的工作。希塔•哈里哈兰（Seeta Hariharan）是该项新业务部门的总经理。她在7个月内就招聘了235人，其中包括来自微软、红帽（Red Hat）以及Informatica等公司的业内精英。如果她没有迅速行动招募英才，新业务就无法如期推进。要想实现长期远景，就得从短期目标入手。

短期目标既可以是量化指标，也可以是定性要求，虽不量化，但必须具体。比如，分析市场机会、确定未来的主攻方向；再比如，研究新兴技术、确定如何加以应用。你绝不能只是勾画一个美好的未来，然后就此做个甩手掌柜。即便你寄希望于别人，并对别人充满信心，你仍然需要把自己的宏大构想进行细化，变成切实可行的发展路径。

努力达成发展新业务的短期目标，并不意味着可以放松对现有业务的管理。你必须双线作战，两手都要硬。我见过很多卓越的企业领导人，他们能看到两者之间的内在联系，能在引领企业转型时，很好地平衡兼顾。很多印度企业家都精于此道，虽然那里的商业环境充满了各种限制及不确定性，但他们还是能从中捕捉潜力巨大的成长机会。印度马克斯集团创始人兼董事长阿南吉特•辛格（Analjit Singh）是这样描述自己所处的商业环境的：

几乎所有业务的利润空间时刻都在遭受冲击：印度政府对某些行业实行价格管制，许多成本不断上升，人工工资涨幅很大，数字技术导致消费者的期望也越来越高。利润压力无处不在。尤其对于上市公司而言，媒体每天的连篇报道以及各个方面对短期业绩的要求，常常使企业无法做出真正具有战略性的决策。每天、每周、每季度，企业都在为了短期业绩而疲于奔命，哪里还有余力为长远规划准备呢？那该怎么办呢？企业只能非常聚焦，并不断提高自己。稍有懈怠，就会失之千里。

伊万•赛登伯格（Ivan Seidenburg）曾担任Verizon公司的CEO长达17年之久。他就是能在新老业务之间实现平衡兼顾的高手。在其任内，他带领公司成功完成了数次大规模的转型，不仅要满足当时市场的客户需求，还要达到联邦及20多个州政府的各种要求。每一轮并购浪潮都会改变行业的竞争格局，使那些能给客户带来无缝连接及数据服务的公司获得更多的竞争优势。Verizon是由Nynex公司发展而来的。Nynex是1984年美国政府强行拆分美国电话电报公司（AT&T）之后成立的七个地区性贝尔公司中的一个，经营固定电话业务。在Verizon的成长历程中，该公司在大力建设全国无线通信网络的同时，始终坚持提高运营效率，确保固话业务的健康稳定。

进入21世纪，赛登伯格决定放手一搏。那时无线网络、固话服务、电视信号及互联网接入等技术一直处在快速发展之中。一时间行业风起云涌，新创企业、新兴技术及新的客户群层出不穷，每一次重大并购及战略合作都会引发业界的新一轮调整。美国政府似乎更加偏爱小而美，但电信行业偏偏不听话，并购整合成了主旋律。出现这种局面的根源，在于两个原因：一是客户需求，即客户都希望通信网络能够无缝连接，不管是在本州通话还是外州漫游，都不希望出现掉线的问题；二是规模效应，即电信运营商都希望扩大规模，更好地实现规模效应。

当时Verizon正在建设高速无线通信网络，其性能卓越，已经成为新的行业标准。赛登伯格发现，未来客户肯定会要求家里有视频及网络接入，但铜质电话线路是无法达到所需的带宽要求的。于是他决定用光纤光缆进行网络升级。该计划耗资巨大，十年间需投资230亿美元，引发了激烈的争议。但此举背后是有缜密的战略思考的，在时局尚不明朗、行业充满不确定性之际，充分考虑到了技术更新、政府政策及客户偏好的发展大势。当时，有线电视对Verizon现有业务的冲击并不大，但赛登伯格能够放眼未来，认为五年之后，形势就会出现逆转。

赛登伯格是这样描述自己在新老业务之间的平衡兼顾的：

我们必须不断提升运营效率，扩大现有业务规模。与此同时，我们还要拓展视野，根据外部环境的变化提前布局，及早更新自己的业务模式。面对这样的挑战，企业高层责任重大。必须能提出正确的问题，有效配置有限的资源，确保双线作战都能取得胜利。卓越的企业必须做到平衡兼顾。每天，我们要花50%的精力确保现有业务的稳健经营，花25%的精力思考未来1~3年，想想现行战略到底是依然适用，还是需要调整。当分析师、股东及董事会思考未来时，通常也就看3年。剩下25%的精力则用来构筑长远未来，想想应当如何布局、做哪些准备，企业才能在更加长远的未来，比如未来4~6年或更远，屹立不倒，基业长青。

起初我们做得并不好，后来才渐入佳境，更有系统性。我们的业绩及工作进展也随之变得更加稳定。现在总体发展势头良好，业绩喜人，各项目标得以顺利达成，而且也开始从此前的提前布局中获得收益。日积月累，厚积薄发，过去的耕耘带来了越来越丰厚的回报。

[1] 红帽（Red Hat） 是全球最大的开源技术厂家， 其产品Red HatLinux 也是全世界应用最广泛的Linux。

[2] Informatica 是全球领先的独立企业数据集成软件的提供商。

[3] Verizon是总部位于美国的大型电信公司，主要业务为固话、宽带及无线通信。