乔治•斯托克“时基竞争”：缩短利益生产环节的时间

亚马逊席卷世界运用的最强武器是什么？

在“时间”上处于优势有什么好处？yipindushu.com

我们在介绍丰田生产方式的时候提到过，大型压力机在压缩模型的时候要交替工作，昭和二十年代（20 世纪 40 年代）工作一次需要两三个小时，昭和四十年代（20 世纪 60 年代）时缩短到了三分钟。

20 世纪 80 年代，波士顿咨询公司的乔治•斯托克对日本企业进行了调查，来研究美国企业在亚洲以利润为导向的战略。结果，他发现以丰田为首的日本企业多以缩短生产时间为武器，并且实现了“多品种低成本”的生产体系。

他根据等待的时间、修改的时间以及检查与准备的时间计算得出，产生附加值的时间不超过整个生产过程的 5%。95% 的时间都没有直接地产生附加值。

那么，如果缩短 95% 的时间会产生怎样的好处呢？

缩短时间能够产生的好处：

•削减成本

•成本不变的情况下增加商品数量

•减轻库存负担（加快周转率）

•提高对特别定制品的适应性

•提高效益

日本的汽车制造公司从新车的开发到销售一般需要 36 个月。根据斯托克的调查，美国企业却需要 60 个月左右。从开发到销售的时间越短，越能及时地满足消费者的最新需求。

这说明同时进行多项作业、缩短产品的生产时间，不仅能够减少开发成本，还能迅速地应对消费者的需求。

亚马逊是典型的时基竞争型企业

斯托克将集中缩短时间的竞争战略定义为“时基竞争战略”，并将采用这种战略的企业称为“时基竞争型企业”。

它与丰田生产方式有何不同呢？

时基竞争战略既重视缩短时间带来的利益，同时还将战略的使用范围扩大到除生产之外的所有商业用途。

近年来，尤其是在缩短消费者的购物时间上，时基竞争战略得到了有效应用。

虽然在斯托克的著作中没有体现，但不可否认，最大的网上书店亚马逊就是典型案例。人们去书店买书，需要先前往书店，然后寻找书籍，如果找不到还要向店员询问是否有库存。而这个过程中，最重要的其实只是付钱那短短几秒，其余都是在浪费时间。

亚马逊将购书时那些不必要的过程通通省略掉了。

波士顿咨询公司在 20 世纪 90 年代的著作《与时间竞争》中就曾提到过，一些美国企业通过缩短消费者的购物时间而获益。

在研究日本企业过程中发现的时基竞争战略，已经被美国企业灵活运用，缩短了消费者购物时间，并因此迅速地获得了竞争力，从而取得价格上的优势。

最近，亚马逊增加了当日速达的配送服务。虽然这项服务会收取相应的费用，但是对于那些急需资料的顾客来说是一项很有价值的服务。

另外，《与时间竞争》一书还指出，一些日本企业即使缩短了生产时间，也不善于将迅捷与新型商务形式联系到一起，因此日本企业将迅捷转换为利益的事例很罕见。

让缩短时间成为产品升值和吸引顾客的引擎

斯托克在《与时间竞争》中提到：

利用自身的快速应对成为顾客不可或缺的存在，同时兼顾产品的多样性，提高顾客对自身产品的依赖。迅速应对是提高利润不可缺少的武器。

给最有魅力的顾客提供升值服务。这样，其他公司就只剩下没有魅力的顾客。所谓最有魅力的顾客就是对自己想要的东西不愿多等一分钟的顾客。没有魅力的顾客就是不会像性急的顾客那样多付钱而甘愿等待的顾客。拥有迅速应对能力的企业会在性急的顾客身上利用低成本高价格而积累丰厚的利润。

快餐、宅急便、外卖、便利店等，这些都是通过缩短时间而获得附加值的行业。我们在利用时基竞争战略时要注意，要将目光集中在消费者为实现目的过程中究竟浪费了多少时间。

东京迪士尼的快速巴士就是一项缩短客人等待时间的服务。它可以在指定时间内利用原本等待的时间让客人自由愉快地享受美食与购物。

如今的社会，不仅仅是在消费场所，从医疗机构的候诊室到城市交通的拥堵，缩短时间都可以为我们带来商机。

无论什么时代，顾客都需要快捷

前面提过的《与时间竞争》一书指出，包括决策和物流在内的企业活动，大约仅有 10% 的活动能够产生附加值。而且，许多企业由于信息没能迅速传达给必要的部门和必要的人员，造成了大量的库存堆积。

以缩短时间为起点的战略仍然拥有许多拓展空间。

而缩短时间与利益没能联系到一起的例子也有很多。

1993 年，日产汽车宣布了关闭工厂的计划，同时期的丰田也陷入了不景气。一时间，曾经以速度制胜的日本企业仿佛失去了竞争优势。

这其中的原因在于，日本企业将最大限度地提升速度当作最终目的，忽略了顾客的需求。一味高速生产顾客不感兴趣的产品，最终造成企业陷入低效。

如今进行网络购物，只要顾客注册会员、登录账户，购物就会非常便利。只要用鼠标点击几下，你想要的商品就会被送到家中，这足以说明“缩短时间战略”在社会的广泛渗透。缩短消费者购物时间的倾向今后也会继续延续。

时基竞争战略源自日本企业“改善”“消除浪费”等策略，如今它已成为了一项与时俱进、持续应用的有效战略。