为了释放出员工的潜力，你必须首先认识到自己不能激励任何人。激励只能来自于员工的内心。你的职责并不是激励他们，而是培养一个环境，将他们内在的激励释放出来。下面还有三种策略，可以用来释放出员工的激励。

1.进行更深的启发讨论。

当你想要讨论得更深，但又不想错误地逾越任何界线，那么可以选择一些有吸引力的话题。这些话题可以创造机会，帮助你更多地了解你的员工。

你可以从他们的伟大梦想开始。大多数启发式的谈话都关注于接下来可能的步骤，或者5年计划之类。你的员工内心还有别的远大梦想吗？他们想要成为什么样的人？他们的愿望清单上都有些什么？能想办法在他们当前的职务中设计一些相关的工作或技能吗？若是为了自己的远大梦想工作，即使还只是在雏形阶段，也是很有激励效果的。

不要激励，而是培养。

到了这个时候，你就可以问，“什么东西能激励你？”尽管提问是一个好的开始，但你也可以通过观察获知许多信息。留意那些可以让对话变得更加深入的话题，它们都是很好的机会。你可以用这样的开场白：“你看起来对这个项目特别热情。它是哪一方面特别吸引你呢？”带着真诚的好奇心和洗耳恭听的态度提出此类问题。你要建立的是开放性和信任，而不是审问员工或者批评他们与你不同的看法。yipindushu.com

随着与员工之间关系的加深，你或许可以问问他们害怕什么。这个问题比较敏感，并不适合在刚认识时被抛出来。不过，当你们的关系有所发展之后，审视恐惧和不安可以非常有效地帮助对方成长。当你帮助员工直面并克服恐惧时，将会为其带来自信和能力。

在建立工作关系的开始需要提出，并且在相处的过程中都得反复回顾的一个问题是，“你真正想从我这里得到什么？”在关系发展的过程中不断提出这个问题才能展现出它的效用。随着信赖的加深和员工自身的成长，你很可能会得到越来越多的真实的答案。

下面这个问题可能看起来风险很大，但实则不然：“对你来说什么事情比这份工作更重要？”

我们真的会问员工这个问题吗？会。具体要取决于关系的程度，虽然可能不会说得这么直白，但是准备工作很重要。他们最关心的是什么？他们的孩子？他们的宗教场所？他们的爱好？他们年迈的父母？他们的健康？你需要知道真正重要的东西。只要对此略有了解，你就能如虎添翼地成为一个支持力更强的管理者，让你的员工发挥出更多的能量和生产力。

这些对话会随着时间而发生变化。不要一下子把所有的问题都抛给员工。你应该伴随着关系的成长逐渐地提起它们，这样才能建立起信赖，并了解该如何支持和投资你的员工，而最终你就能鼓舞他们释放出最大的潜力。

2.让你的员工突破过去。

千禧一代的小东是一名业务熟练的销售代表，供职于一家大型公司的零售店。他给人一种“有点棱角分明”的印象。他“不说废话”的作风虽然天然地契合于创业公司和个体户，但在某些管理人员眼里反而是个烫手山芋。

虽然小东凭借年复一年一流的销售成绩赢得了最高额的报酬和丰厚的假期，但他并不满足。他在夜里继续念书，并成功获得了大学学位。他一直等待着自己的营销业绩超过店里的全职同事，随后便申请了营销经理的职位。

申请被拒绝了。他又申请了一次。还是被拒绝。

他的导师老纪鼓励他剃掉蓬乱的山羊胡子，开始穿正装来上班。他再次提交了申请。这一次，他连面试的机会都没有，只有人力资源部门的一通电话，说他“准备得还不够”。

小东撞了南墙之后，老纪选择了暗度陈仓。她打电话给人事经理杰哥，说自己想要推荐给他一名理想的候选人。老纪不露姓名地描述了小东的情况。杰哥上钩了，请她尽快将简历发过来。毕竟他也不想冒险失去一名如此优秀的候选人。

老纪把小东的简历转给了他。

尴尬的杰哥只好给了小东一个初级职位的机会，比起小东原本申请的职位要低一级。在6个月的时间里，小东就大大超过了同辈，得到了晋升，并且开始将自己成功的秘密传授给别人。

大多数员工都会随着时间逐渐成长。尽管如此，如果一个人在一家公司待了太久，给人的印象就会固化。你一定要帮助你的员工突破过去。

我们见过太多的公司到处寻找理想的候选人，但在请来了新人之后，才发现合适的人才其实一直就在眼前。实际上，我们都曾经是那个人。

要勇敢地看清真正崭露头角的人。

展望那人未来的成熟，并观察开花结果的过程。

做一名支持者。我们很容易以为小东无非只是当时的那个毛头小伙：年轻、过于直率，而且对于公司的背景而言有点太酷了。

如果你的公司都是杰哥这样的人，那么就别想赢得漂亮了，因为潜力都被他们浪费了。在这个例子中，杰哥并不觉得有必要在新的人才身上投资，原因是他已经处于赢的状态了，也就是说，他的业绩数字都不错。他没有意识到自己需要作长期的打算和培养原始人才，从而建立能一直赢下去的未来和吸引人才的好名声。

你是杰哥还是老纪呢？

3.给员工新的挑战。

有请莱总出场。莱总的博士论文写的是美国切萨皮克湾的条纹鲈的迁徙行为，看起来好像不算世界知名研究机构的首席财政官的最佳人选。

但是莱总的职业生涯却有点“阿甘正传”的味道：他在正确的时间出现在了正确的地方，然后找到了生存之道。从最初参与雷达信号处理工作到最后的首席财政官，他经历过许多各不相同的领导职位，其中还包括帮助领导一支工程师团队建造太空望远镜。

如果你让莱总说说自己的职业生涯历程，他会提到一系列的导师，他们都给了他机会，并向他保证“你能找到办法的”。

当你的员工在当前的岗位做得很好时，有时就会很难接受让他去做别的事情，尤其是一些完全不同的事情。毕竟他现在正处在赢的状态，何必生些是非呢？

如果你想要赢得漂亮，并释放出深层次的潜能，让表现优异的员工和你的组织得到长期的影响，那就需要做一番简明扼要的研究，将她转移到一个让你和她都会略感意外的职位上。要是效果不好，那么还来得及反悔。

莱总（对了，他是卡琳的父亲）最后更多地是在帮助员工，而不是搜寻新人，一部分原因就是他学到了赢得漂亮的艺术：给人才机会，就像其他人对待他时那样。那感觉就像是你刚从飞机上跳了下来，发现自己都不知道原来还背着个降落伞一样刺激，还有什么比这更能激发员工的动力呢？

你的团队中有莱总这样的人吗？

要点贴士

1.将你的员工的名字，以及你对他们每一个人的了解全部写下来。下面提供了一些选择：

•他们重视的人

•他们的爱好

•他们的生日

•他们引以为豪的才能

•他们做的志愿工作

•他们在工作中感到最投入、最有动力的方面

•他们在工作中感到不爽的方面

•他们对自己职业生涯的下一步规划

MBWA（走动式管理）：构建团队信任的秘密武器

“弄清楚一个人是否值得信任的最好办法就是去信任他。”

——欧内斯特•海明威（Ernest Hemingway）

表现出信任（或者不信任）的并不是你的所思或所说，而是所做。让你的团队信任你的最佳方法就是你去信任他们。信任会带来信任。雇用你信任的人。求得他们的信任。将不值得信任的人踢出团队。让你的团队知道你对他们有着十足的信心。

小强一有什么需要，就特别着急，而且如果这项需求来自于他的老板，那么就可以称得上是十万火急了。有着利用型管理思维的小强认为，如果要获得想要的答案，并确认答案的正确，那么效率最高的方法就是同时把问题发给所有的直接下属，让他们提供需要的信息。

他会等至少有两个人回复，如果答案是一样的，那就把它汇报上去。

由于每个员工都想要讨好小强，所以他们会放下手中的任何工作，争先恐后地去寻找答案。结果他们就会在同一个10分钟内找到负责数据的鲍勃。

鲍勃自然不胜其烦，问，“你知道刚刚已经有三个人来问过这个事情了，对不对？”

“啥，不知道啊。”

在经历了几次这样的鸡飞狗跳之后，他们才意识到是什么情况，顿时群情激愤。

他们议论纷纷，“他为什么要这样浪费我们的时间？他是不是不信任我们？他重视我们的时间吗？”

在发泄了一通怒火后，他们想出了一个应对策略。

当消息发来时，第一个收到的人就去找鲍勃，然后鲍勃将相同的答案发给所有人，接着所有人再转发给小强。

看着清一色的答案，小强意识到自己的做法暴露了。

尽管他们通过行动告诉了小强，他们不喜欢为他做无用功，但小强并没有完全认识到，如此明显地反复验证他们的工作有多么伤人。

我们合作过的另一名客户也遇到了类似的问题。

荣总是一家价值数百万美元的组织的首席执行官。他下达了一条命令，要求所有的采购都必须得到他的个人认可，无论是在预算内的还是预算外的。员工们对此颇有微词，尤其是行政管理团队。他们已经有健全的财政管理跟踪记录了，不明白为什么首席执行官突然对他们失去了信任。

当我们与这名首席执行官讨论这场信任危机时，发现他其实是生怕他们不知道自己的增长目标。“我信任所有人。我只是必须了解现在的情况。”

比起放心让行政员工去解决问题，他选择尝试掌控局面，亲力亲为。他没能意识到在满足了自己掌握全盘控制的需要时，却表现得对员工缺乏信任。

尽管小强和荣总都是无心的，但他们的利用型管理行为依然阻碍了员工的信心和动力。在这两个例子中，都是因为他们的行为表现出了信任的缺失。而且可悲的是这两位经理都觉得自己是信任员工的。

你的同事里有没有小强或者荣总这样的人？他们给你什么感觉？