把它当作最重要的事

在2005年年底，诺基亚准备推出它的N系列手机，在当时这是正在开发中的世界上最先进的智能手机。N系列成为有史以来第一款包括了当时最先进的一些功能的智能手机，比如GPS、蓝牙、测速计、Wi-Fi、移动互联网，以及可用于视频通话的前置摄像头。其中有些型号是专门为制作视频设计的，它们配备了高品质的卡尔•蔡司镜头。

诺基亚吹捧N系列不仅仅是手机，更是“多媒体电脑”。N系列机型均附带内置转换器，可用于查看以PDF、Word、Excel和PowerPoint形式保存的文件。它们也拥有很多可用于游戏和电影制作的娱乐软件。N系列的广告语“实现电脑所能”（It’s what computers have become）被翻译成了多国语言。

诺基亚营销部门选择了R/GA来帮助他们在2006年推出N系列手机（iPhone在当时还只是一个传闻，直到2007年6月才问世）。我们曾建议，推广这种拥有先进功能手机的最好方式就是打造与网络连接的服务，这将使N系列成为独一无二的手机。当时的想法是，诺基亚不应该直接告诉公众新的手机有多酷，而应该为其用户提供专门的工具来让他们在自己的生活中体验它有多酷。诺基亚营销部门的领导很喜欢这个想法，他们资助了R/GA和其他一些合作伙伴来打造这项服务。

结果是形成了一项名为“viNe”的服务，字母“N”突出了诺基亚和N系列的名字。viNe软件可以与手机的GPS接收器相连，用户在旅途中就能向他们的个性化viNe网页上传图片和视频。有了viNe，你就有了一个自动化的、直观的系统，可以让你分享你的实时位置和所看到的景象。从某种意义上说，viNe充当了一个移动多媒体社交网络软件，尽管当时没有人这样称呼它。

诺基亚的软件架构使得开发和推广viNe都成了非常容易的事情，因为Symbian（塞班）操作系统是一个开放的系统，任何人都可以开发Symbian软件，并下载到诺基亚手机上。我们设计的viNe能够在N95的机型上取得最好的使用效果，N95是N系列的旗舰产品，viNe尽最大努力展示了所有先进技术。viNe是一个杀手级的应用程序，它能够给潜在用户一个令人信服的、具体的理由来选择诺基亚这款最好的、最能赚钱的手机。这会有什么问题呢？yipindushu.com

结果是，诺基亚的系统部门在负责监督诺基亚授权的移动应用程序，该部门已经在研发一款类似的应用程序，它会比viNe更大而且更好。当诺基亚的其他部门正在研发一款更好的、最终将取代viNe的服务时，诺基亚的另一个部门还有什么理由让用户注册这款并不那么出色的数字化服务呢？

显而易见的答案是，只要系统部门在研发更大的新软件，就会很容易地将所有viNe注册用户转化为它的用户。结果在经过几轮内部讨论之后，诺基亚市场部门屈从于系统部门，悄悄地平息了这场争夺地盘的斗争。虽然viNe领先了几年的时间，且系统部门从来没有提出过这样的想法，但诺基亚还是让viNe中途夭折了。

诺基亚手机毁灭的导火索

我们提到viNe是为了警示大家。诺基亚在当时是手机行业的全球领导者。它有很多有天赋、有才华的员工，与他们可以进行很好的合作。诺基亚市场部门也具有足够的前瞻性思维，并将viNe作为一种营销工具。但在这种情况下，诺基亚以共识为导向的领导文化，允许某种僵化的组织特权扼杀了一款有吸引力的服务，它本来是要帮助支撑该公司历史上最重要的一个产品的。诺基亚的领导者以平息来自系统部门的批评的名义，剥夺了对其用户来说一些好玩的、有用的、看重的东西。

这个例子的寓意在于，功能整合取得成功不可回避的最后一个障碍是领导力。你可以制定正确的战略，良好地执行它，花费无数时间来改进和完善生态系统；但是，如果企业领导不重视功能整合，这一切努力都可能落空，像所有的商业转型一样，必然要面对来自组织内部的阻力。数字化产品和服务代表了对市场颠覆力量的应对策略，因此他们自然也需要对市场有一定程度的颠覆性。当启动像价值生态系统那样的流动项目时，既不可能也无必要避免组织内部的动荡。虽然部门之间会有摩擦，但最终团队的能力也会得到拓展和增强。

在viNe被取消之后不到10年，诺基亚失去了其作为手机行业领导者的地位。诺基亚智能手机销量的全球市场份额从2010年的40%下跌到了2012年的不到5%。2013年11月19日，诺基亚的股东投票决定将该公司的整个消费者手机部门以73亿美元的价格出售给微软。

在我们看来，viNe的夭折似乎成了诺基亚的领导文化不能在智能手机领域取得长期成功的一个征兆。诺基亚是从独立产品的角度出发，来设计、制造和销售智能手机的，而没有发展一个功能整合的生态系统来支持它们。其手机市场的其他竞争对手，如奔迈、摩托罗拉、索尼爱立信和黑莓等，也是如此。在苹果于2007推出iPhone之前，这5家公司几乎占据着整个智能手机市场。随后在接下来的6年时间里，这5家公司都被迫退出了智能手机市场。苹果和谷歌于2008年推出了Android智能操作系统，这两家功能整合性的公司“乘虚而入”，几乎将所有横向整合公司挤出了手机行业。

对于如今大多数的功能整合来说，智能手机是基本的核心设备。苹果和谷歌是世界上具有最大的功能整合生态系统的两家公司，所以也就不难理解为什么智能手机成为首先被这两家公司所完全主导的领域。诺基亚、奔迈以及其他一些失败的智能手机制造商都无法适应这一新的现实，其原因是相同的，即在面对数字化的颠覆和商品化时，很多公司的领导者仍依赖于横向整合。

那些想直接将产品销售给消费者的公司领导者，大多数只知道通过大众媒体制造和销售产品。他们公司的管理人员也几乎一直从事横向整合。他们中的大多数人自然会把数字化的颠覆力量看作是外来威胁而不是机遇。他们继续做着自己最熟悉的事情，他们可以说自己在专注做好自己擅长的事情，但其实是在自欺欺人。

任何公司内部都会有这样的观点，以此来看，永远都不会有好的时机来进行颠覆性创新。杰夫•贝佐斯带领亚马逊从一无所有发展成为世界上最大的零售商之一，但即使是在具有前瞻性的公司内部，也会有人质疑大胆介入新的产品类别是否会导致“干扰”。贝佐斯曾对《哈佛商业评论》的记者表示，“对这些问题的顾虑成为有责任感的公司很难追求创新的原因之一。这是因为即使创新非常成功，它们也要在很多年之后才会对公司的收入产生有意义的影响”。贝佐斯将培育亚马逊生态系统的过程比作“播种”的过程。他承认，一粒种子通常需要5~7年才能发展成为对公司的收入有积极影响的业务。

功能整合要想取得持续的成功，需要的正是这种有耐心和有远见的领导力。耐克在十多年前的产品实验中就提出了Nike+ iPod套件的产品概念。前进保险投入了十多年的时间才使Snapshot服务成为可以带来收入的产品，并围绕它开发了一个数字化产品和服务的生态系统。将这些年的创新所产生的专利授权其他公司使用，很可能会产生新的收入来源。在日益商品化的汽车保险领域，这可以使前进保险脱颖而出。但在不断尝试Snapshot原型又屡次遭受失败的第七个或第八个年头，该公司的领导是不可能预见到这一结果的，他们仍然坚持发展Snapshot。

如今，在你的公司能产生收入的所有商业模式都曾经是有风险的创新，通过试错，经过很长一段时间之后，这些创新才消除了自身的不确定性。功能整合需要尝试新的未知和不确定性，进行新的试验，经历新的错误。组织内部的一些人会对这种情况感觉非常不适，这也是功能整合可能占据强大竞争优势的另一个重要原因。如果功能整合很容易实施的话，那么人人都可以这样做。行业内的其他公司也会担心未知数。如果你选择尝试飞跃，那么别人很可能需要一段时间才能跟进。

有些公司天生就具有业务转型的基因。另外一些公司会因为这些公司而被迫转型，因为不这样的话就会被边缘化或被市场淘汰。这两种公司的领导都有比较宽松的适应功能整合的时间。如果没有其他原因的话，这两类公司很容易掌握数字化颠覆的紧迫性。

然而，大多数公司要被归为第三类。它们既不具有转型的基因，也不处于这种绝境之中，转型不是它们前进的唯一途径。在这样的公司中，领导者可能希望在许多其他目标上实现转型。这些公司都很有成为第二个诺基亚的风险。

由于有太多的现有产品线需要保护，又有太多的成功需要维持，这些公司的领导者很容易将功能整合策略视为潜在的干扰，因为在本季度或本财年期间，有太多不具吸引力的风险和弊端需要解决。这类公司最可怕的敌人不是缺少想法或者缺少远见，而是缺乏领导力来激发企业文化去面对一系列有限的、可计算的但紧迫的风险。也就是说，缺乏种下杰夫•贝佐斯所说的种子的勇气，这些种子在未来5年或更长的时间之内都可能不会开花结果。

每一个变革过程都会遇到一定程度的来自公司内部的自然阻力。在执行功能整合策略时，对领导力的具体挑战可以归结为三个主要领域：解决现有的公司文化问题，重新构建组织以促进生态系统的发展，以及保证生态系统会有一个开放和可持续的未来。领导者必须首先认识到所谓的现有责任的本质，并尽快解决这些问题。然后，随着价值生态系统开始发展，需要领导者为其建立一个支撑部门和一个预算部门，以使生态系统的发展不处于次要地位。

最后，需要领导者认识到保持生态系统平台开放的全部好处，它将有助于建立一个更美好的世界。其目标应该是不仅要为你的用户创造价值，而且要为所有希望为生态系统做出贡献的数字开发商和其他公司创造价值。作为横向整合的一剂良方，功能整合为系统所固有的对自然资源的浪费问题提供了一个解决方法。维持价值生态系统与维持地球生态系统是完全一致的。在未来几年，擅长于维持这两个生态系统将成为你和你的公司义不容辞的责任。