在设计绩效管理指标时，为了能够完整反映组织经营管理效果或者个体绩效完成的全过程，我们通常会追求指标的覆盖面更加全面，甚至提出全方位、多角度、立体化的指标设计原则。但是，当我们试图穷尽指标来评价绩效时，会发现往往失去了制定指标进行绩效管理的初衷——改进。

让员工“如履薄冰”的绩效考核指标体系

我曾经在一家企业调研时，遇到了这样一种情况。这家企业在当地乃至全国都是非常有名的企业，一直以管理严格著称。当我们访谈中问到员工对企业绩效管理工作的看法时，大家都表示非常规范。但是，具体考核什么却又好像没有人能够说清楚。

我们进一步分析该企业的绩效考核指标时，发现考核指标体系设计非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。仅仅业绩考核指标就分为安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等几大类，不同类别的指标源自不同的专业管理部门，每个专业管理线都独立管理着一套指标，指标可谓是面面俱到。

生产车间的一位员工给我们计算了一下，从公司的考核制度开始，从部门、车间的，再到班组的，涉及一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。我们也不敢想象企业可以把这么多指标全部客观地评价出来，即使能够全部评价出来，员工也不可能知道自己的工作重点在哪里。

所以，当我们问员工，在这么多的考核指标下如何进行工作时，员工根本不清楚自己的工作重心，反而用了“如履薄冰”四个字，每天上班都担心是否触犯了企业的哪条规定，是否被扣分扣款。而且更可怕的是，员工为了不被处罚出现了“随大流”的心态和现象，别人怎么干我就怎么干，制度再严格不可能处罚大多数人。在这样的心态下绩效管理体系最核心的改进作用不仅不可能发挥出来，而且还有可能形成员工群体与管理者的对抗情绪，抵触绩效管理的建立和推行。

有些企业虽然指标没有这么多，但是对绩效管理指标的作用认识不足，赋予了绩效管理太多的目的和含义，试图通过绩效管理评价出员工的工作态度、工作业绩、工作作风甚至生活的方方面面。这也会抑制绩效管理本身功能的发挥，绩效管理最核心的目的一定是不断提升组织和员工的绩效水平。

事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI（关键业绩指标Key Performance Indicator）指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

KPI指的是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标，设置的目的是通过关键绩效指标的牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上，使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况，使管理者能及时诊断出经营中的问题并采取行动。关键绩效指标在有力地推动公司战略执行的同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。

一个组织的绩效目标能否实现，往往取决于几个决定性的关键成功因素。关键成功因素（Critical Success Factor,CSF），是企业分析生存与发展时需优先考虑的要项，是对企业成功起决定作用的某些战略要素的描述。

丹尼尔（Daniel）首先提出关键成功因素概念，他认为大部分的产业都有3～6项的关键成功因素。麻省理工学院教授约翰•罗卡特（John Kockart）认为，在一个公司组织的营运管理之中，若是能掌握少数几个领域，便能确保该公司具有相当的竞争能力；若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效，该组织便能够成长；而若在关键领域表现很差，该组织便会在这期间陷于营运困境。

关键业绩指标就是有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，它一定是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。绩效指标设计时，必须始终强调对关键业绩指标的关注，所以，绩效指标设计时需要追求偏执，而不是平衡。

A企业的绩效指标设计

A企业的绩效管理体系经过多年运行，逐渐确定了指标设计和提取的基本原则，在实践中也取得了比较好的效果，得到了上下级员工的认同。该企业在进行绩效计划及目标设定的过程中，灵活运用了关键绩效指标和工作目标设定两种工具来制定绩效计划，并设定相应的指标目标。同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时制定能力发展计划。。

A企业绩效考核表

这样该企业每位员工的绩效指标由三类指标构成：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展指标。。

1.关键绩效指标

关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。

关键绩效指标是以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效、最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作。

A企业员工个人绩效指标构成

关键绩效指标可以依据“平衡计分卡”或者“关键成功因素法”进行设定，是根据企业整体绩效目标及战略层层分解并落实到具体每个岗位的关键绩效指标，在绩效评价时占有一定权重。

设计和选择关键绩效指标的原则为：

（1）在4～7个范围内，指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出；

（2）关注有能力做到又必须做到的指标。

（3）指标是相互联系的，而不是关注于数量。

2.工作目标设定

工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

工作目标设定在绩效评价时同样要占有一定权重。工作目标设定的意义在于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现，使员工对本岗位工作重点有明确认识。工作目标设定。

工作目标设定

工作目标设定要符合SMART原则：

（1）具体的：具体的绩效或成果。

（2）可衡量的：质量、数量、时间、费用。

（3）互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标。

（4）实际可行的：具有挑战性然而实际可行。

（5）与企业成功密切相关。

工作目标设定通常遵循以下步骤：

第一步，解读公司战略，部门使命。

第二步，进行岗位分析，了解岗位职责并完成岗位职责描述。

第三步，分析客户对这些职责的期望。

第四步，对关键结果区域设定衡量标准。

3.能力发展指标

能力发展指标通过能力发展计划体现，是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标过程中所必需的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。

能力发展指标强调的是对员工能力发展的引导，在绩效考核时通常以能力发展计划的形式出现，不占具体评价权重。能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。

能力又可以分为专业能力和管理能力两类。专业能力即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如，对于进行部门的规划和计划，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系；而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等。管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力。例如，沟通能力、时间管理能力、行业知识等。

在判定绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业制定员工发展的整体框架，以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上。作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法，将企业发展与个人发展的目标，内容与行动相互结合。同时，制定能力发展计划也可以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力，明确在何时采取何种行动来发展这些能力，明确如何判断个人已具备这些能力，帮助员工形成持续不断、协调一致的个人能力发展计划。

能力发展计划的设定。

能力发展计划的设定