企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。

大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾经跟我谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。

然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。

员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。

从企业角度进行分析

1.薪酬策略分析

企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜，倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就向这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。

（1）企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。

（2）企业业务开展所需要的员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。

（3）公司对核心人员（从类型和层级两个维度）的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。

（4）从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。

（5）公司在薪酬水平的设计上是否有意识地向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。

2.管理基础分析

管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。

根据B企业现状，应该说B企业在薪酬体系方面经过思考，也在管理中有所体现。比如，B公司有明确的三年计划和五年规划，包括每个阶段的重点任务、达成的主要指标等都有计划。公司组织架构刚开始几年变动比较大，最近这两年基本趋于稳定，在此期间，B企业系统梳理了每个岗位，包括岗位编制、岗位分析等工作，可以说，B企业从总体上看管理基础还是比较巩固的。

但是，这里面可能存在两个问题：第一个问题是，战略也好，规划计划也好，薪酬体系在落地的过程中，可能跟预想的有偏差，有些问题属于向员工传递不到位，有些问题是在实际执行过程的控制问题。第二个问题是，B企业在两年前开始意识到员工能力建设问题，初步界定了能力标准，但是，在员工能力的评判上缺乏一定的工具和客观性，更多的是根据领导的判断或者定性评价。这部分是B企业目前缺失的。

管理基础分析的主要内容包括：

（1）企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。

（2）企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。

（3）企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。

3.管理功能分析

前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系首先需要明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括：

（1）目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。

（2）不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。

（3）从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。

（4）对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。

（5）关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。

从员工角度进行分析

员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。

通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点：

（1）员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。

（2）从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。

（3）员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。

（4）员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。

（5）对公司薪酬管理体系改进的建议。

除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。

分析方法

内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。主要包括以下四种方式，。

（1）深度访谈。 最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。

（2）问卷调研。 在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者部分员工设计调研问卷。

薪酬管理体系分析方法

（3）资料分析。 重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。

（4）数据分析。 对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。

一般来讲，上述几种方式在分析过程中往往会同时采用。

误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计

案例：C企业的“同岗同酬”政策

2013年初，我与一家具有二十多年历史的国有企业（以下称C企业）就薪酬问题进行过交流。C企业一直坚持的都是“同岗同酬”的原则，只要岗位相同，员工的薪酬结构、标准就是一样的。近年来，员工对这种做法很有意见，认为这很不公平。时间长了，造成现在“人浮于事”的现象。C企业希望通过一定的方式改变现状，但是“同岗同酬”的概念已经深入公司体系，改变有一定的难度。

C企业成立已有二十多年，大家已经形成习惯，虽然对现在的工资体制有很大意见，但由于已经适应，又觉得无力改变。在20世纪90年代末的时候，C企业“同岗同酬”的工资水平并不低，如果有员工说自己是什么岗，所有的人都知道他的收入是多少。后来，C企业慢慢开始实行绩效工资制，发一些奖金，员工收入差距才体现出来。

现在的问题是，两类员工对“同岗同酬”的意见很大，一类是新招的大学毕业生，另一类是企业的老员工。那些新入职的员工开始的时候收入并不高，要想晋升，至少需要三年左右的时间，这三年能坚持下来的不多，并且这三年中工资基本没变化。即使有人坚持下来，晋升调岗了，那些老员工又感觉不平衡了。

另外一个现实的薪酬状况是，一岗一薪，同岗同酬，只有微小差异体现在年终奖金上。业绩好、资格老的员工年终奖可能稍多一点。所以一年到头，每位员工的收入基本没有差别。