员工问题不是问题员工，建议很多当领导的，最好认为员工有一些问题，但是没有问题员工。问题员工不在我的企业里，我企业的都是好员工。但是再好的员工也会产生一些问题。

比如有一些人准时上班，准时下班，对企业的所有活动也都很热心参与，但实际上他始终没有工作绩效。问他为什么不好好工作，他这样回答：“我准时上班，准时下班，就表示我很尊重企业的制度，很尊敬我的主管。但是我不得不利用上班时间偷偷做一点自己的事情，现在是炒股的好机会，如果我不利用上班的时候炒一下，我跟我的朋友在一起时就感觉很没有面子，因为我赚的钱最少。”这个问题值不值得我们重视呢？是不是这样的人统统叫做问题员工呢？不是，他只是受了社会风气的影响，稍微有一点点问题，我们当然可以补救。

就算只有少数员工不符合组织的要求，我们也应该考虑到，少数人也会延误整体目标的达成。换句话说，一定会有不良的影响，我们一定要想办法去消减。注意，是消减，不是消灭，这种事情不可能完全消灭。因此，差不多所有的管理者都认定，员工问题是存在的，而且有研究的必要。

研究到最后能不能解决呢？假如不能解决，我们浪费时间去研究它干什么？员工表现得不符合企业的要求，当然有其原因，这个原因一般叫做不安，即员工一定有些不安。比如上班炒股那个员工因为跟朋友相处的时候，感觉到没面子，感觉没办法跟别人相处，这就是他不安的原因。我们只要充分了解他不安的原因，就有办法合理地补救。可见，员工问题不但有必要研究，而且是可能解决的。

我们把员工问题大致上分为两类：一个叫做不为也，一个叫做不能也。所谓“不为也”，就是他能干，有能力做事，但是他不做。所谓“不能也”，就是你打死他，他都没办法做，就算罚钱，甚至当面给他难堪，他都没有办法去做。“不能也”的问题比较简单，培训一下，或者请专门的人教他，让他慢慢从不会到会，就解决了。“不为也”反而比较难解决；“不为也”包含不会做、不肯做、不敢做、不多做，还有不当做。

“不会做”是多少会一点，但是没有把握，很怕做完以后要挨骂，于是干脆说“我不会做”。这与“不能也”有区别，真正的“不能也”就是你再怎么骂，他都不能做。但是“不会做”是你发狠了，他就可能去做了。

“不肯做”就比较麻烦了，为什么不肯做呢？“因为我多做，没有多领钱啊。”“我做了也没有人欣赏啊，我马马虎虎做也是这样，好好做也没有人说我做得好，为什么要做呢？”所以要去了解员工不肯做的原因，给他一些鼓励，他一般又肯做了。

“不敢做”是因为员工感到主管看他不顺眼，对他有成见，觉得他怎么做主管都认为他是错的。的确有这种情况，一个主管对下属有成见的时候，他永远对下属不满意：下属做得不好就是存心捣蛋，做得好也说下属不够认真，那下属当然不敢做。

“不多做”，是他每件事情都做得好好的，但是他自己控制得很紧，绝不多做。因为他认为多做就侵犯了别人的权利。“不该我做的事情，我会做，也肯做，也敢做，但是我一做就变成侵犯了别人的权利，将来别人怀疑我为什么这么热心，是不是有什么企我就倒霉了”，这种情形也很普遍。企业里面既然讲要分工专职，每个人都有自己的职责。他做不好时，我们应该补充。当我们把自己事情做好了，还有力气做其他的事，而别人没有做好，我们帮一帮他，这是应该的。对于“不多做”的人，我们打消了他的各种疑虑，他只能去做了。

如果一个人会做，肯做，敢做又多做，可是一不小心做错了，就是“不当做”，做得不当，那怎么办？中国人很奇怪，他做错了，你安慰他，他更难过。你把他叫来骂一通，他的愧疚感就没了，“我做错了，你也骂过我了，我们两个人谁也不欠谁”。这都不是很好的办法。我们再给他新的任务，让他去做，他会认为，“你还是接受我的，还是想让我做事的”。然后再找机会跟他讲：“你那件事情做得不理想，这件事你做好，就可以让人家谅解你，将功折罪。”他就会做得更好。

所以，教他、知他、谅他、信他、用他，这是破除员工不安的五个秘诀。教他，他不会做我们教育他。知他，他心里头生闷气，不肯做，认为自己受委屈，我们知他，告诉他：“我知道你多做了，我会记住，不会让你吃亏的。”谅他，他不敢做，我们谅解他，就算错了也不怪他。信他，当他多做时，我们相信他，知道他没有私心。用他，他做错了，我们继续分配新的工作给他，然后再找机会告诉他错在哪里。这样，员工就会努力工作。

分清这两大类以后，大概就能找到解决员工问题的方向。不过，我们在处理这些问题的时候，应该抱有一种比较正常的心态：

第一，最好先反省一下自己。员工有这些不安，我们有没有问题？如果我们有责任，就先改变自己，再来要求他改变，他才比较信服。如果光是要求别人，而我们没有改变的话，问题就永远存在。

第二，跟员工保持适当的距离。适当的距离不是疏离，过分的疏离就使大家没有办法沟通，更谈不上解决问题。过分亲近就很容易导致员工目无尊长，没大没小，很难解决问题，主管讲什么，员工总是有很多理由申辩。这样永远没有办法解决问题。

第三，要明白每个员工都有个性。这种差异是很重要的，员工的生理、智能、兴趣、性向、性格、品格、教育程度、需求、目标、价值观等都不同，再加上一些环境因素，如噪音、污染、压力、诱惑等问题，还有社会风气的影响，每个人的问题多多少少有点不同。我们不能说，“因为别人是这样，你就一定这样”，那他一定不服气。常常找机会听听他吐苦水，让他把心里话讲出来，我们再来解决才比较合理。

第四，要设身处地寻找解决的办法，不要老站在企业这边，我们要尽量地体谅员工，因为我们所有的事情实际上都是通过员工的手在做。我们站在员工的立场想一想：如果这么解决的话，员工是不是觉得很愉快，是不是觉得很合理？如果不是，为什么？我有没有更好的办法来满足员工？持有这种心态来处理员工的问题，是比较合理的。

至于处理的过程，大致分成五个步骤：

第一步，分析员工问题产生的原因，一定要把真正原因找出来。

第二步，要调查员工为什么“不能也”，换句话说，员工出问题，我们要断定，这是“不能也”还是“不为也”。如果是“不能也”，就去了解其原因为何，并想办法解决。因为“不能也”比较容易解决，找一个员工比较信赖的人教他，让他感觉有兴趣，让他有信心，他就会做了。

第三步，如果是“不为也”，则比较复杂，因为这里面有“不肯也”、“不敢也”、“不多也”、“不当也”等不同，那我们就去判断究竟是哪一种，或者哪一种成分比较多。

第四步，进行审慎的研究，看看怎样处理比较合理。

第五步，处理之后还要去追踪，看看处理的成果怎么样。

有这五个步骤，就是有头有尾地解决员工问题的合理过程。不过我们不是神仙，没有办法把所有问题都解决。所以，我们也建议，当员工抱怨的时候，我们不要马上给他太多的保证，不能答应他一定解决，否则事后解决不了就难办了。

所以，当员工第一次抱怨的时候，就算我们已经听得很清楚了，也要把他请过来，让他坐下，倒一杯茶给他喝，然后让他再讲一遍。等他讲完以后，我们也不要急着告诉他“我准备怎么解决”，而是平静地说：“有这种事情，我怎么没有听到过？细节到底怎么样，你再讲一遍给我听。”通常人们把肚子里面的闷气吐过一两次以后，也就没事了，大事化小，小事化无。我相信员工讲过三遍以后，就不生气了，他甚至会说：“小事情，你不用担心，我会解决的。”这时我们要说：“不行，这个事情就算是小事情，但你说出来还是很重要的。所以你给我一点点时间，我去查证一下。如果有答案，我在一两天之内告诉你。”这又是在利用推拖拉，让他的心情平静下来，我们也才有时间去了解实际情况。等了解清楚以后，再跟他说：“你所知道的跟我所听到的是不相同的。这当中有些差距，难怪你会误会，我说给你作参考……”员工听完后会说：“原来是这样，算了算了，都过去了。”如果他不能接受，我们也不要争辩，而应该说：“好，如果你认为是这样，我再去查。”这样一来一往，实际上也是一种推拖拉的运作，但是到最后一定会找到比较合理的解决方式。