给员工定薪是解决薪酬体系落地的关键。下面通过一个全景案例介绍整个方法体系，R企业员工定薪设计的基本流程。

R企业员工定薪设计的基本流程

根据该企业业务情况，人员类别划分为五类：经营类（副科级以上领导干部）、职能类（职能管理人员）、销售类（销售人员）、技术类（工程技术人员）、操作类（生产工人）。具体划分。

R企业人员类别的划分

根据上述划分结果，可以将人员进行分类。各类人员的定义如下：

（1）经营类：决定企业或部门的经营和管理大计，对企业或部门的经济效益和管理绩效负责，包括副科级以上领导干部。

（2）职能类：为企业各类管理活动提供方案，并对方案的科学性和可操作性负责，同时承担执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负主要责任。

（3）销售类：负责完成企业产品的市场开拓与销售工作，制定解决方案，对方案的科学性、可靠性负责，并对方案执行结果负主要责任。

（4）技术类：为企业技术活动提供技术方案，并对方案的科学性、可靠性和安全性负责；同时承担具体执行方案的事务性工作，对方案的执行结果负具体责任。

（5）操作类：负责企业生产活动的具体执行工作，并对执行结果负主要责任。

步骤二：确定定薪原则与模式

针对不同类别的人员，确定薪酬套入的原则和模式，。

R企业薪酬套入的原则和模式

1.经营类人员

根据员工的岗位确定薪等，根据所在部门的重要程度确定薪级，同时考虑各部门管理岗位之间的平衡性。

根据该企业的具体情况，将管理岗位划分为两大类：一类是职能部门的管理岗位，一类是生产单位的管理岗位。两类岗位分别按照部门的重要性和单位规模进行划分，具体划分。

经营类管理岗位的划分

根据列原则确定各级别领导干部的岗位工资标准，具体。

经营类管理岗位的工资标准

2.职能类人员

职能类人员定薪模式为“岗位+能力”。

首先，根据职能管理人员的职级对应表，确定员工的起始岗位等级，具体。

职能类管理人员的起始岗位等级

其次，根据人员的任职资格条件，确定需要调整的薪等和薪级，任职资格标准只需符合一项即可，具体。

职能类管理人员调整后的薪等和薪级

例如，某薪酬管理员，起始薪等为5等，其个人条件为本科学历，已经从事专业工作9年，并且已经取得中级师资格。按照上述任职资格条件，可以达到一级职员的任职等级，确定薪等-薪级为6-1。

所列举的是最低门槛标准，企业还需要根据其他能力认证条件进行认证。在初期套入时，一级职员（含）以下任职等级的人员直接套入，高级职员及资深职员需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。

最后，根据薪酬标准表进行套入。

3.技术类人员

技术类人员的套入模式为以“能力”为基础。

首先，根据人员的任职条件确定员工的任职等级，如所示。

技术类人员的任职等级

所列举的为最低门槛标准。针对一级员工（含）以下者直接套入，高级员工和资深员工需经企业薪酬管理委员会认定后方可套入。

其次，根据薪酬标准表进行套入。

4.操作类人员

操作类人员套入模式为“岗位+能力”。

首先，根据操作类职级对应表，确定各岗位薪等，如所示。

操作类人员的岗位薪等

其次，根据技能等级鉴定，确定员工的技能等级。该企业操作类员工技能等级划分为5个级别：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。

最后，确定平均增资原则，如所示。

操作类人员的平均增资原则

例如，某员工所在岗位为车工，当前岗位工资水平为800元，技能等级鉴定结果为高级工。按照所列的增资原则，他调整后的岗位工资应当为1100元。按照此标准在薪酬标准表第7薪等中，找到不小于1100元的最小值，就近套入。

步骤三：定薪结果分析

1.薪酬总额增长率分析

薪酬总额增长率分析的目的，是要确定薪酬测算完成之后，薪酬变动情况是否为企业和各单位所接受。

（1）企业薪酬总额增长率分析。

在薪酬测算完成之后，企业必须考虑在新的薪酬方案下，企业整体增资额、增资比率是多少。从总体上来看，薪酬总额增长率要受到以下两方面因素的制约：

◆企业未来经营状况的预期。

◆国家相关政策的约束。

例如，R企业预期下一年度要实现经营收入增长13%，实现利润增长15%。在此预期下，薪酬总额增长率应控制在10%以内，这是评估员工薪酬测算结果的重要指标，具体如所示。

R企业员工薪酬测算结果

（2）单位薪酬总额增长率分析。

单位薪酬总额增长率分析主要针对以下两种情况：

◆企业中存在利润中心，各利润中心的经济效益不同。

◆企业中各部门之间原有的薪酬水平不平衡。

各单位薪酬总额增长率分析的目的，是要把握在薪酬测算完成之后，薪酬能否体现出各单位之间的差异，是否能在一定程度上解决原有薪酬不平衡的问题。

R企业各单位薪酬测算后的结果如所示。

R企业各单位薪酬测算结果

在原有的薪酬状况下，工会、人力资源部等职能部门的薪酬水平较低。通过薪酬测算，工会的薪酬总额增长率最大，达到35%，人力资源部为13%。从人均工资水平来看，人力资源部、财务部、规划发展部等部门大体相当，工会略低。

在若干个事业部中，B事业部的经济效益最好，人均工资水平相应最高，A事业部近年来由于效益增长状况明显，未来发展潜力很大。从总额增长率上来看，A事业部增长率相对较高。

测算结果表明，新的薪酬分配方案比较适合于当前企业的发展现状，能够较好地体现各部门的相对重要程度，各利润中心薪酬总额增长率也能为企业和各单位所接受，测算结果比较理想。

2.平衡性分析

平衡性分析的目的，是分析测算后各类人员薪酬变动状况，以及薪酬水平之间的差异是否能够体现企业的人才倾向，并分析各类人员的平均工资水平是否具有外部竞争力。平衡性分析需要考虑的因素包括外部市场水平和企业人才倾向。

R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平，具体。

通过平衡性分析，职能类管理人员薪酬水平最高可以超过副科级领导人员的工资，但略低于科级领导；技术类人员薪酬水平最高可以达到副处级领导干部的水平，操作类人员中的高级技师基本上与技术类高级员工的收入水平相当，超过科级领导干部。管理类和技术类起始薪酬水平大体相当，高于操作类人员。R企业各类人才层次分布合理。

R企业薪酬测算后各类岗位的薪酬水平

从整个测算结果来看，薪酬水平基本符合R企业“向核心人才倾斜”的理念，即“向高级专业管理人才倾斜，向技术人才和高级技能人才倾斜”，并且与当地的薪酬市场水平比较，也具有一定的竞争力。因而，R企业对总体测算结果比较满意。

员工定薪的实施过程

误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式

案例：Y企业面临的薪酬调整需求

2006年，我为一家大型上市国有企业（以下称Y企业）服务。该企业前身成立于解放前，是一家具有悠久历史的“老”企业。企业职工近20000人，工种涵盖类型比较全，以生产制造型员工为主，占员工总数的60%以上。该企业最初实行基础工资制，员工收入主要由基础工资（年功工资）、基本工资（按照当地最低工资标准设定）、浮动工资（根据业绩和单位工资总额进行分配）、补贴及津贴等构成。年底，Y企业根据公司效益和国资委核定的年度薪酬总额确定年度奖金。从收入水平来讲，Y企业员工的收入在当地属于中上水平。

该企业目前薪酬体系面临的主要问题有三个：第一，工资体系不统一、不明确。同样的工种，在不同的单位，收入结构和收入水平差别很大。第二，由于结构上的不统一，造成员工工资收入的比例极其不合理，极端的情况甚至出现固浮比达到1:9。第三，缺乏调薪依据和工资总额管控的有效方式。

从2006年底该企业完成薪酬体系设计至今，体系已经运行了将近7个年头。从整体运行状况来看，效果良好。如果将整个体系设计划分为两个阶段的话，一个阶段是通过技术来解决系统设计的问题，另一个是设计运行过程中的维护问题。

2008年底，我与该企业的负责人进行过一次深度交流，从交流中我得知该企业在薪酬管理系统设计完成后，试运行了一年时间，并于2008年1月正式全面实行。2009年，体系正式运行一年有余，根据设计要求，Y企业需要对员工薪酬进行调整与维护，即将面临调整问题。

Y企业计划在当年年底调整，2010年1月实施更新。Y企业初步确定2010年的工资总额增长在8%左右。自2006年设计完成之后，员工总体的反映不错，积极的方面是大家普遍感觉公平了，而且薪酬结构清晰，每个人基本上都知道自己应该能拿多少，做到什么程度能拿多少。

按照改革之前的方式，企业每年都将工资涨的部分增加到浮动部分中，通过设立新名目或单纯地增加额度的方式，而这部分最不好控制。原先很多员工感觉不公平，跟这种调整方式有很大关系。2009年度工资总额增长有8%的上浮空间，从操作层面上看，这部分钱应当怎么发放，按照什么标准发放，而且不能对薪酬体系造成冲击。面临调整，员工的期望又被激发出来。所以，这次调整怎么做才能既保持公平，又让员工有足够的信心，是Y企业重点考虑的问题。