美国人偏重个人主义，采取个别激励方式；日本人重视集体主义，激励团体而不针对个人。那么，中国人呢？我们到底是个人主义，还是集体主义？

中国人喜欢把事情合起来想，而不分开来看。我们既不是个人主义也不是集体主义，而是两者兼顾并重：个人依赖集体，集体重视个人，可以说在团体中体现个人。如果一定要说是什么主义，那就是交互主义。

在中国社会，个人的地位当然受到尊重。要不然怎么可能一言九鼎，说话算数呢？然而，团体意识也备受重视，因为覆巢之下无完卵，有国才有家，有家才有个人的观念至今仍然有很大的影响。

换句话说，应该表现个人主义精神的时候，特立独行备受推崇；应该强调集体主义的时候，群策群力才能普受欢迎。中国人能屈能伸，但是必须合理。

把个人与团体合起来想，有个人才有团体，有团体也才有个人。有时以个人为重，大家全力支持，让这个人好好表现；有时则以团体为重，个人全力配合，团结一致才有力量。拿捏得恰到好处，便是合理。

激励和不激励，最好也合起来想。激励得好像没有激励一样（5），没有受到激励的人，也多少沾一点儿光，大家都有面子。如果分得很清楚，受到激励的人感受很大的压力，而没有受到激励的人，必然深感没有面子而滋生事端。双方面都没有好处，对团体也将造成伤害。

激励的无效性，大家都深有同感，却始终难以改善。主要原因即在不能够合起来想，却分开来看。

中国社会讲求有好处大家分享，一方面推己及人，一方面则表示同甘共苦。既然要把自己与同仁合起来想，当自己获得某些好处的时候，自然要拿出一部分来和大家分享，才是言行一致的具体表现。

大家都心中有数，没有得到好处，彼此都不计较，反正互相支持，应该是例行公事。一旦某人获得实际利益，大家就会想到：为什么做事情的时候，就要我帮忙？现在得到奖赏，却一个人独吞，这样公平吗？

得到奖赏的人，当然可以默不作声，只是中国社会好像没有什么秘密可言，很快大家都会知道。若是真的独自收下，不拿出来分享，大家也不会怎样，却在表情、态度上有所变化。如果再请求别人支持、协助，恐怕冷言冷语加上冷面孔就很难避免。最好拿出来和大家分享，比较符合通过个人奖赏团体的原则，而皆大欢喜。

但是，分享的结果，固然效果良好，而接受奖赏的人，不免兴起“过路财神”的感叹，左手进、右手出，还要缴所得税，岂不令人气恼？受奖的人不感谢，因为并没有得到实质好处，这也是激励无效的一大原因。

暗盘的设置可能由此而起。明的奖赏五千元，让受赏人拿出来请客，完成通过个人激励团体的预期任务。但是，如果没有后续的暗的支付三千元，受赏的人就不会心生感谢而减低了激励的效果（6）。

把明的和暗的合起来想，激励的效果才会增强。然而实际应用的时候，却应该分开来发给，对此我们将在后面有更详细的说明。

中国人既不偏重个人主义，也不偏重集体主义，而是两者兼顾并重，个人依赖集体，集体重视个人。所以，对中国人来说，最有效的激励方式，就是通过个人来激励团体。

思考

1．西方人为什么经常逐一计算而不合并考虑？

2．你能接受日本激励团体而非个人的激励方式吗？为什么？

3．中国人为什么喜欢通过激励个人来激励团体？

本事是激励的基础

没有本事的人，给予高度的激励，

士气很高昂，却不能达到预期的绩效。

有本事的人，未给予适当的激励

士气会低落，有能力也不愿意表现出来。

有本事未激励，无法人尽其才

没有本事加以激励，又增加了一种浪费。

激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。

大家反应出合理的行为，才是真正有效的激励。

合理激励有本事的人，才是真正的激励，

使有本事的人受到适当激励，做出合理的表现。

不可以激励没有本事的人

只能通过有本事的人来激励他们。

本事乘以激励等于良好绩效

激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。

年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调适。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们很不容易改变他。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。

所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后，分别认清。把每一个人都当成独立的个体来看待，是管理者应有的正确心态。

由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对甲有效的，对乙未必有效，而且时间改变，方法也要跟着有所调整。因此，对个别差异必须加以重视。

人的行为，主要来自观念。具有什么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为，最好的办法，其实就是让他自己改变原有的观念（1）。

要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛的改变。

员工要自行充实自己的实力，增强自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的员工，得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉激励的问题。

良好绩效是本事与激励的乘积（2）。

本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外，必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。良好绩效则是员工受到激励之后应有的表现。

员工具有做人做事的本领，并不一定愿意自动表现出来；就算愿意表现，也不一定朝向企业的目标。这种常见的情况，对管理者往往造成很大的困扰，成为领导上的莫大困难。

管理者可以把这种员工叫来，对他们大发雷霆，施以十分严厉的警戒。这在短时间内可能有效，促使生产力马上提高。然而，有些员工并不接受，引起企业气氛的恶化，于是离职、缺勤等不良现象大量增加。所以，这种所谓“火性”的管理，实际上不符人性需求。

最好采用“水性管理”，提供若干有利的激励因素，引导水流朝向既定的目标，而且源源不断， 由此绩效才会良好。

火性管理的结果是同归于尽，必须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺性而为才有效。

激励的目的，在产生合理的行为，以增强工作能力，提高工作绩效。激励有本事的员工，可能达成预期的目标；激励没有本事的员工，反而有不良的后遗症，等于浪费。有了本事，再加以激励，能产生良好的绩效，对企业和员工来说，都是大有裨益的。

有本事未激励不能人尽其才

员工的本事是否符合工作的需要，这是管理者在甄选员工时就应该明确辨识的。要从应聘者的专业、态度、喜好、人际技巧以及沟通能力，来判断其做人做事的本领。

现实中常见的情况是：新进员工都十分卖力，可惜一段时间过后，便逐渐降低努力的程度，然后保持不被开除的水准。原本希望新人新血液能带来新气象，不料新人被旧人同化，依然旧习性。新力军不能产生新力量，反而助长旧人的气势，使得整个企业暮气沉沉。好不容易招聘而来的新员工，同样蒙受其害。企业和个人两败俱伤，毫无好处。

可见，对有本事的人，必须给予有效的激励，才能人尽其才。有本事未激励，是企业的损失，也会造成人才的浪费（3）。

但是，如果常常用同一方式来激励不同的人才，实际上收效不大。管理者最好能够针对不同的需求，分别给予合适的激励，以提升生产力。

人尽其才，是人力资源管理的最高目标。每一个人的潜力固然有所不同，但是未尽全力，则显然是共同的现象。一般人只注意到识才、觅才、聘才、留才、用才，很少能够尽才。这种人力资源的浪费，必须善用合理有效的激励来加以避免。

当年诸葛亮不投奔曹操阵营，主要是理念不同；不为孙权所用，则是由于其认为孙权“能贤亮，不能尽亮”，因此宁愿留在家中，等待刘备三顾茅庐，然后鞠躬尽瘁死而后已，因此被传为千古美谈。可见，仅仅做到使人留下来是不够的，必须想办法使其自愿鞠躬尽瘁，才能够大幅度地提高生产力。

用错人和没有人用，哪一种情形比较可怕？没有人可用，造成人员的缺失，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。

没有本事的人，不激励他，只是得过且过，大不了浪费一个人力；若是激励他，使其士气高昂，可能帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但做不好分内事，连带影响到别人，为害甚大。有些人愈热心，大家愈害怕，就是因为他不动则已，一动起来破坏力很大，所造成的恶果，令大家吃不消。

企业应该明确订立原则，对于没有本事的员工，不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉，随时注意充电；另一方面则让大家明白，未受到激励是一种合理的不公平，不必怨天尤人，应该反求诸己，以免造成企业的浪费（4）。

一般人不愿意承认自己没有本事，只知道埋怨上级不识人，缺乏知人之明；或者对上级有成见，认为其不把表现的机会提供出来；甚至认为上级太自私，偏爱自己人而排斥外人。所以，他们觉得十分委屈而不能够自我反省，失去改善自己的警觉性，也不能够及时充电，以提升自己的实力。

企业规定各级管理者不得激励没有本事的人，其主要目的即在提醒员工：想一想，自己是不是属于这种不得激励的人。每当觉得不受重视、未受激励的时候，便应想起这种规定，提高自己的警觉，对自我反省具有相当的敦促力。事实上，人人反求诸己，设法把自己变成有本事的人，不但自己获益，企业也将获得很大好处。

有本事的员工未得到激励，不能人尽其才；没有本事的员工得到激励，是一种浪费。在企业方面，要激励有本事的员工；在员工方面，要随时注意充电，使自己更加有本事。企业和员工双方共同努力，才能够不断获得发展。