1.泰罗的科学管理理论

科学管理理论主要是美国管理学家F•W•泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856——1915年）及其同伴们研究和总结出来的，主要代表著作是《科学管理原理》，其理论要点包括5个方面。

（1）时间与动作研究

时间与动作研究由时间研究和动作研究两部分组成。时间研究又称为“作业测量”或“工作测量”，其主要内容是通过科学方法测定工作的实际时间，以此作为制定工作定额、核算成本、计划生产及检验工作方法效率等的基础。动作研究又称“方法研究”或“工作方法设计”，其主要内容是通过各种分析手段，发现、寻求最经济有效的工作方法。

（2）任务管理

任务管理是构成科学管理方法的一个重要因素。为了实现旨在高工资和低劳务费相结合的科学管理方法的作用，泰罗认为在管理中要做到如下4点。

第一，选拔“第一流工人”进行工作，以高效率为基准规定作业标准。每一位员工，不管其职位高低，每天都必须接受明确规定的任务，并且高标准地完成一天规定的工作任务。

第二，实行标准化。每个员工一天必须有足够的工作量。与此同时，必须向每个员工提供各种标准的条件和设施，以便让他有把握完成工作任务。为了让每个员工能确实而公平地达到一定的作业标准，从作业方法到材料、工具、机器等都必须实行标准化。

第三，实行奖励工资制。为了刺激员工努力提高工作效率，员工如果按作业标准要求完成了工作任务，必须保证向他支付高工资。

第四，失败了要承担相应损失。奖励工资制是与严格的定额管理结合在一起的，完不成工作定额的员工要经过培训，经过培训后仍然无法满足工作需要应承担相应损失。因为按照泰罗的管理理论，员工的报酬标准与工作效率高低是紧密联系的。

（3）职能化管理

职能化管理的要点是，把员工分为经营人员和作业人员两大类，由经营人员和工作人员分担各自的工作责任。

（4）精神革命

泰罗所说的精神革命，是指对经营者和工人在相互关系和相互的职务与责任方面的精神态度实行根本性的变革，以“劳资合作”取代“劳资对立”，实现劳资双方的“共同富裕”。这基本上与中国人强调的“和气生财”的经营思想是一致的。

（5）例外管理

所谓例外管理就是上级经营者为了不被大量详细而庞杂的文件和报告弄得心烦意乱，要尽可能地把管理权限委让给下级经营者或助理管理人员，自己只保留例外事项的决定权或控制权。具体地说，就是管理者对下属能够运用程序性决策方式和制度解决的问题要交给下属去办，自己只需要解决运用非程序化决策方式才能解决的管理问题。

法约尔的“一般管理”理论

亨利•法约尔（Henry Fayol，1841——1925年）是法国科学管理专家，管理学先驱之一。他早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者，1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。他在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论，主要著作是《一般管理和工业管理》。

法约尔的管理功能理论认为管理功能包括计划、组织、命令、协调和控制。管理的内容包括6项：技术、推销、财务、安全、会计和经营。法约尔认为管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员（包括工人）的共同职责，只是职位越高，管理责任越大。

法约尔在实践基础上总结出14条管理原则，即分工、权力、纪律、命令一致、指挥统一、公益高于私利、报酬、集权和分权、层级制、秩序、公正、安全、主动、集体精神。其主要内容包括：任何一个下属组织只应该接受一个上级的命令，这是组织统一行动、协调力量和一致努力的必要条件；从最高权力层直至低层管理人员应组成类似金字塔式的组织，使发出命令、解决争端和传递信息都经过法定的渠道；一个管理者能有效地直接领导、指挥和监督的下属的人数极限一般为12个；组织应自上而下地管理，最终的管理责任在上层，而不是将管理责任分散，甚至消失在下层；管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物，责任下放了，权力也必须下放。法约尔的管理功能理论在欧洲有深远的影响，也曾为美国传统行政学派所接受。

韦伯的“行政组织”理论

马克斯•韦伯（Max Weber，1864——1920年）是德国著名的社会学家，他在管理理论上的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的著作《社会组织与经济组织》一书中。韦伯认为组织活动要通过职务或职位管理，而不是通过个人或世袭的地位来管理。所谓“理想的”，并不是指最合乎需要的，而是指组织的“纯粹形态”，即最有效和合理的组织形式。韦伯提出的“理想行政组织体系”的主要特点有以下6个。

（1）明确的分工

为实现一个组织的目标所需要的全部活动，应当划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织体系中的各个成员，并对每一职位明文规定其权力和义务。这种明确的分工使组织活动各个环节的人员都专业化，他们有全部职权来有效地完成任务。

（2）自下而上的等级系统

各个公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥体系或阶层体系。这个组织体系中的上级必须对自己的下级拥有权力，并能发布命令。下级必须服从上级命令和指挥。

（3）职务要求决定人员任用

对社会组织或群体中人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现。每个职位上的人员必须称职。除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，其余一律由上级任命。

（4）理性的人员关系

组织成员之间的关系是一种不受个人情感影响的、完全以理性准则为指导的关系。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

（5）管理人员的职业化

管理人员有固定薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

（6）严明的规则和纪律

管理人员必须严格遵守社会组织或群体中的规章制度和纪律及办事程序。这些规则和纪律不受个人情感影响，在任何情况下都适用。

韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式；并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响，他被称为“组织理论之父”。

“霍桑实验”及其研究成果

霍桑实验是心理学研究史上典型事件之一。这一实验在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行，由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为了找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。整个实验共分四阶段。

一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：一是参加实验的光荣感，实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉，这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用；二是成员间良好的相互关系。

三、访谈实验。最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，延长每次访谈的平均时间，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

四、群体实验。梅奥等人在这个实验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。经过深入调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。实验组织者由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。