薪酬变革是许多企业面临的挑战，因为涉及所有人的切身利益，如果分配不当，势必影响企业的和谐气氛和员工士气。特别是国企，早已形成的岗位工资制已经不能实现最优激励，由单一的关注岗位向市场、岗位、能力和绩效四维一体转变已经成为必然。如果不及时进行变革，员工不得不面对管理“独木桥”带来的岗位晋升尴尬，“大锅饭”和人才流失等现象不会停止，最终会影响企业的核心竞争力。如何使企业重新吸引人才，培养人才并留住人才的用人机制是我们关注的核心。在具体的管理实践中，我们会在以下几个方面发力。

第一步，人力成本控制到位

人力成本总量是人力资源管理者和老总关心的问题。一般而言，人力成本随着企业销售额增加而增加，人力成本率相对固定。怎样确定成本率呢？一种方法是借鉴过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率；另一种方法是通过市场调查确定各岗位的市场价格，可以乘以相应的分位系数，与销售额做除法，得到相应的成本率。

例如，实际发放薪酬总额低于预算80%时，企业可以将差额纳入蓄水池中，供今后使用。为保证员工基本生活水平，可适当给予政策性贴补，同时，贴补额度将记入薪酬支付额度内，以后偿还。实际发放总额高于预算120%时，差额部分在下一年度工资总额中扣除。人力资源部年末制定年终奖发放方案调节薪酬总额计划，确定实发差异，根据未来收益预测情况确定员工薪酬调整方案。

当然，做这些工作前，首先要确定企业的薪酬战略类型，是领先型、滞后型、跟随型还是混合型。通过观察，大多数企业是混合型的薪酬战略，针对不同的职位序列，比如，管理序列、技术序列薪酬水平要侧重，操作序列、行政序列薪酬水平次之，意在加大对核心人才的激励力度。一言以蔽之，越是基层岗位，薪酬越与劳动力市场接轨；越是高层岗位，薪酬越与产品市场接轨。人力成本计算与控制到位是实施薪酬改革的前提。

第二步，岗位梳理，职能规范

在对企业进行薪酬变革之前，需要梳理岗位说明书，因为它将作为岗位评价的主要依据。当然，在岗位评价过程中基本上用不到，这与我们选择的评分人员有很大关系，他们主要来自重点岗位，经验比较丰富，比较熟悉企业所有岗位的工作。然而，不能因为这个原因就不梳理岗位说明书，大多数企业都认为自己的岗位说明书写得不错，也仅仅是“写”得不错。

岗位说明书的内容往往和岗位实际工作情况有较大出入，原因如下。

一是认为岗位说明书是门面功夫，长时间未修订，和实际状况发生偏差。

二是岗位说明书是在岗人员撰写，部门领导签字，主管领导审批的。当在岗人员出现岗位变动、新人员到岗，其能力不同，领导又会在部门工作分工方面做出调整，导致原有的岗位说明书和实际情况不符。

三是岗位说明书写得不错，领导也签字了，但是和部门领导的岗位理想分工有出入，原因都指向人与岗的匹配度。

我们用三级职能分解的方式，将部门职能在岗位上进行分工的过程说清楚，保持部门职能与岗位职责的一致性，界定一项工作在部门内各岗位团队合作中的角色。通过这种方式，部门管理者可以将部门职能落地，方便各岗位工作人员明白自己在各项工作中应满足的最低要求。。

三级职能分解表

注：

（1）一级职能：部门设置的目的与意义，通常用一句话概括。二级职能：为完成一级职能，部门所负责的主要功能模块。三级职能：为完成二级职能，部门所负责的主要工作事项。

（2）部门各岗位或班组担任的角色：部门内各岗位或班组在三级职能履行中承担的角色。

（3）角色类型包括A：决策，需要承担责任和风险；P：计划，需要严谨的构思；E：执行，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；M：监督、督导，要把关；S：协助，不是主要负责人。

第三步，岗位评估，价值体现

岗位价值评估绝非一劳永逸的事情，当企业发生组织结构调整，部门职能与岗位职责发生变化，可能有新岗位产生时，都有必要对相关岗位进行评估。当然，人力资源管理者应该比较评估岗位与其他同职类、同职层的岗位价值，在职级表中相应位置插入内容。但是，这种操作要求人力资源管理者非常了解岗位价值评估技术，并且具有较高的职业操守，保持公平性、科学性。

岗位评估结果建立的职级体系往往还需要和职业发展相联系，不能简单地按照职级—岗位—部门划分，还要加入职级—任职资格—职类、职种。后者可以对各类人才进行有效规划，并界定不同任职资格等级薪酬的宽带空间。这样处理，我们可以把各类人员的任职资格等级与管理类岗位进行对比，在内部公平性上做整体平衡。

第四步，外部调查，薪酬定位

企业在设计薪酬体系时，从理论上来说，一定要进行外部薪酬调查。但是，实际情况是，有的企业即使做了外部薪酬调查，也很难采用其结果，因为很多企业的经济效益不太好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平性的问题，外部竞争性无从谈起，陷入优秀人才外流，好的人才难以吸引的困局，除非领导特批高价“猎”一些人才。这样反而冲击了已有的薪酬体系，所以，我们会从内部薪酬公平性角度出发，兼顾外部最低工资标准，制定相对合理的级差、档差结构，保证薪酬总额的可控性。

薪档可以设计多少档？少则四五档，多则二三十档，没有硬性的规定。薪档的数量与企业薪酬政策有关，比如，每年可容忍的员工调薪最大幅度、员工在该职级的平均工作年限、知识技能水平、每年的调薪次数等。薪档往往是奇数档，中间档的薪酬是外部薪酬调查选定的相关数据，根据不同职层所采取的薪酬策略确定，比如，可以选定外部薪酬调查数据的50分位、75分位、90分位值。不同薪级中间档的薪酬数据可以按照实际情况选定，不做任何处理；也可以进行平滑处理或者根据内部对不同职层薪酬差距的意见做级差调整，递减级差与递增级差都可以，只不过针对企业不同的假设而已。

我的客户中，凡是要做薪酬变革的企业，多数处于经营困局，很难稳下心来做好人力资源管理工作，特别是人才培养工作。 问题产生的原因可能是领导对人力资源管理工作存在偏见，领导往往重视市场、研发和生产等部门，殊不知很多知名外资企业已经把人力资源管理职能定位为企业的战略合作伙伴，放到高于其他职能的位置，因为企业战略实施、品牌推广、市场搏杀都离不开人才。宝洁公司的人力资源政策只有一条，即“KeepTheirHighPeak”，意思是人力资源工作要围绕保持员工每天的高绩效开展。企业在考虑如何更好地生存时，一些外资知名企业却在考虑如何保证员工的高绩效产出和竞争优势。

第五步，薪酬结构合理，加强激励

薪酬水平对员工只起到保健作用，而合理的薪酬结构可以对员工产生较大的激励作用，拿多少钱远没有怎么拿钱刺激，但是这并不代表领导可以没有底线地画大饼，画出的饼不及时兑现是不能充饥的。

在薪酬结构上，我认为，应与员工能力、业绩、责任挂钩，大多数企业原有的薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能体现变革力度，但是企业未必愿意接受。

首先，你否定了他们的价值。

其次，重建新的价值观是一个艰苦的过程。

最后，操作不顺利，需要磨合期。

所以，方案不仅要体现岗位价值、贡献价值，还要体现个人价值，包括了能力诉求、工龄、学历等，重在反映员工过往的价值，包括员工忠诚度、知识等，这就形成了“资历薪资+岗位薪资+绩效薪资”的薪酬结构，体现了对资历、能力、责任、绩效的认同。

一般而言，各种薪资占标准岗位工资的比例会因职位序列不同有所差异。营销和操作类员工的绩效工资占比较高，管理和行政类员工的绩效工资占比则相对较低。因为前者的业绩是在短时间内容易展现的，应该及时激励；后者由于工作业绩很难量化评价，故而根据企业的整体业绩情况用年终奖的方式激励。

第六步，职级体现价值，形成员工职业发展通道

如何有效设计不同职类、职种的发展路径，减少过“独木桥”的现象，充分挖掘企业人力资源潜能是人力资源管理者一直思考的问题。要使员工即使在不升职的情况下，通过自己的能力和业绩的出色表现，薪酬也能相应提高。同时，需要明确专业序列与管理序列的职级对应关系。

例如，技术人员可以在技术方面专心钻研，提高自己的专业水平，不用谋求向管理岗位转型。根据行业差异，企业的岗位大致分为管理类、行政类、营销类、营销服务类、生产类、技术类、操作类等职位类别。。

××企业职级表

第七步，人岗匹配

依据外部薪酬水平、岗位评估结果和内部薪酬政策，可以设计企业的薪点表。此后，人岗要匹配，某些重要岗位可以采取竞聘上岗的方式重新洗牌。调整原有的薪酬水平，即使同一岗位，在岗的员工由于经验、业绩、能力不同，合理地拉开差距。一种方法是设计套入模型，根据员工的司龄、学历、职称及相关技能资格、业绩评价等确定员工的具体薪酬档位；另一种方法是按照就高不就低的方式套入。

新员工来到企业，管理者应该明白每个人都是不同的，都有各自的价值。他们在岗位上发挥出应有的水平是必要的，因为企业设置岗位的目的就是使组织使命落地。再者，在岗员工不仅需要钱，还需要成就感、认同感，即平台。当员工的使用价值不断提升和稳定时，他们的市场价值自然会得到市场的认可。这时，企业很可能面临员工跳槽的风险，企业就要通过加薪、晋升和情感文化等层面的努力，使员工留下来继续发挥他们的作用。

有没有一种方式使员工安心于此，即使待遇在市场上并不是最高的？我想，有一种可能就是让他们感觉在这里可以开创自己的事业，给他们提供发展平台。例如，给员工开疆扩土的机会，给员工挑战难度更大的项目的机会，给予员工管理更大团队的机会等。

激励的力量不要局限在薪酬方面，它只是让员工安心的手段。真正让员工迸发活力、热情四射的还是因功而赏的成就感、临危受命的使命感、扶摇直上的责任感、当众受宠的荣誉感。只有及时激励，适当激励，权且认为是利用人性的弱点，才能成就企业的未来。