组织决策研究领域贡献最大的学者之一，美国斯坦福大学管理学教授詹姆斯•马奇在组织理论中有一个非常重要的论述：“员工在组织中的绩效行为不仅来自目标，更多的是来自自我价值驱动。”

当我们分析哪类组织效率最高时，发现排在第一、第二的肯定是军队和NGO社会公益组织，这两类组织恰恰有一个共同点，都不是通过物质激励来实现对成员的管理和激励。分析其原因，关键就在于詹姆斯•马奇所讲的自我价值驱动。

新兵入伍前可能还是懈怠的小年轻，但是经过三个月新兵连的训练，就会发生脱胎换骨的变化，关键就在于通过目标的激励，使得他将自己在部队这两年的付出与保家卫国等宏伟的目标联系在了一起，实现了对自我的激励。

还有一件事我印象很深刻，我在深圳华为公司工作时，我的一位同事当时就因为工作压力大、发展目标模糊等原因选择了辞职，虽然很多是由于个人认识等原因导致的，但是他离职时状态确实极差。两年后我偶然在街上遇到他时，状态非常好，整个人变得积极乐观，充满活力。我很好奇，问他是否找到了更高薪或者更有发展的工作，他告诉我参加了共青团组织的一个在贵州山区支教的项目，虽然每个月只有300元的补助，但是他觉得付出是值得的，因为自己的付出能够对中国的教育事业和未来贡献一分力量。

我想这就是自我价值驱动所带来的。当然，由于每个人对价值和诉求的认识不同，自然导致对同样一件事物的看法截然不同，最终也一定会通过行为表现在绩效上。那么，也许我们需要思考的是，如何能够在管理中更好地利用自我价值驱动，来实现对员工的激励和管理。

在学校工作经常会参加学生组织的一些活动，有一次我恰好在一周内连续参加了两个学生的活动，但是带给我的感触差异却比较大。

一次是我临时决定参加的大三学生自己组织的知识竞赛，发现和我概念中的知识竞赛差异巨大，无论是比赛形式、内容都彰显“90后”的特点。从比赛的形式看，除了传统的辩论环节以外基本是情景模拟，学生用一个一个的情景短剧展示他们对企业、社会和管理的认知。每个学生在台上的表演都能做到落落大方，能感受到他们极强的自信和表现欲，而且非常生动，应变能力也很强。台下一直是欢声不断。虽然，在欢笑声的背后也暴露出认知深度等一些问题，但是可以说整场竞赛的效果非常好，达到了预期的目的。

另外一次活动，则是应学院要求组织的一台晚会，明显能感觉到学生参与的热情不高，同样的主持人在两场活动中的表现也可以说是差异巨大。如果从马奇的观点来看，差异可能就在于是否实现了自我价值驱动。这可能也和“90后”对一件事价值的判断标准有关。

所以，对于我们已经在面对和即将要面对的这些“90后”员工群体，如何激励和调动他们，我想也必须考虑到对自我价值驱动的管理。从人力资源管理的角度来思考，有效沟通必然将真正成为管理的生命线，而不是仅仅停留在口头层面。通过构建展示平台，针对性地引导必将成为激励、调动的前提和主要方式，KPI的导向作用对这个群体可能会降低，而通过构建良好的展示平台所带来的绩效动力也许会远远超过目标的牵引。

我们现在的管理思想更加强调通过建立各种目标体系来牵引员工的成长，未来也许我们需要做的不是预设目标，而是要通过平台搭建，激发员工在平台上产生目标和完成目标，也就意味着管理者的重心将从目标控制转向对方向的控制。

所以，我在设想，未来的管理者必须首先是教练员，不是基于目标完成的教练，而是基于系统思维训练的教练。未来的管理重心必须是平台的构建，不是简单基于职业发展的能力平台，而是基于能力发挥的展示平台。

激励来自认可

网络经济带来了沟通方式的剧烈变化，同时也造就了新一代年轻群体新的价值认可诉求，而且这个群体比以往任何一个时期的员工群体更加渴望表达和被关注、被认可。如何满足这些新的认可需求，是实现有效激励的重要前提。

过去，我们进入一个组织，通常家长都会反复强调要好好表现，做好手头的每一件事，领导就会关注你。而现在的年轻员工则是完全不同的，他们讲的是“因为你不关注我，所以我就不好好表现”。这可能和他们从小的生活环境有关系，大多数新生代员工都是独生子女，在过去的生长环境中一直处于被关注的地位，也导致了他们的逻辑正好和过去的逻辑相反。

所以，认可成了激励实现的前提。对新生代员工来讲，认可还不仅来自组织内部，社交网络的发达使得被更大群体认可也成了他们追求的目标。

针对这一新的变化趋势，彭剑锋教授在2013年的多次演讲中提到，人力资源管理已经进入人力资源价值创造与效能、全面认可激励时代。人力资源管理者面对的新问题在于如何让每一位员工成为价值创造者并有价值地工作，全面提升人力资源价值创造与效能。如何让每一位员工的努力与价值贡献得到全面认可，激励员工开发潜能，创造出高绩效。全面认可涉及如何通过认可激励绩效提升，如何通过认可激励文化行为、企业公民行为，以及如何通过认可激励员工忠诚、员工成长与客户忠诚等。

比如通过设定工作任务认可或者服务认可来激励绩效提升，企业可随时在认可专区发布任务和认可积分。如果某位员工或某些员工群体有意愿承担并完成了任务，则可获得相应积分。或者是对于来自客户的每一次正向评价都快速对应一定的认可积分并奖励给员工。员工可以使用这些积分在企业的相应平台上兑换自己心仪的奖品或服务。通过这种方式实现了对优秀员工绩效行为的及时认可和个性化激励，就能够鼓励员工发挥所长，勇于承担任务，积极服务客户。

关于激励认可的管理模式应用，国际上也已经有了非常成熟的案例。

同样基于云概念的Globoforce和Achievers，就是这个领域比较有代表性的公司。Globoforce是典型的人力资源咨询公司，它的主要业务就是提供员工激励认可的咨询服务。Achievers成立于2002年，主要是运营员工激励平台。Achievers把激励的过程变成了软件运营服务模式SaaS（软件即服务），让客户通过这个平台利用奖励措施和社交网络来激励员工。

Achievers的员工奖励平台的机制是这样的：让员工把自己的工作成就共享到Twitter、LinkedIn和Facebook上，同时员工可通过电子邮件来转发这些社会认可。在这个平台上员工可以获得积分，这些积分最后通过对接的自选平台兑换成员工所期望的福利或产品。在解决员工及时激励认可的同时将激励以自选的方式实现了个性化需要的满足。

绩效管理就是“改进工具”

绩效管理不是为了区分

绩效管理作为整个人力资源管理的中枢，其作用越来越被企业所认可。但是，由此又带来了一个新的问题——绩效管理神秘化，似乎绩效管理是一项非常复杂的技术。随着理论界对相关技术、方法、工具研究的深入，企业也陷入了技术化的误区。

我曾经到国内一家著名的汽车生产制造企业去参观，企业向我们展示的绩效管理系统是一个非常精细化和庞大的体系，在信息化系统中将集团战略目标层层分解量化，每一个员工都有一个庞大的绩效数据指标库。绩效管理对于管理者和员工而言都变成了在系统里选择指标的过程，迷失于究竟要考核什么。

我认为这就失去了绩效管理的本源，陷入了技术化的误区。绩效管理究其本质还在于不断提高组织和员工的绩效能力，通过绩效沟通、辅导以及反馈的过程，推动员工不断提升能力。

另外一个问题就是绩效和激励之间的关系，通常理论认为绩效管理结果一定要与激励紧密结合，才能真正发挥其作用。我们在咨询过程中经常遇到企业用非常精细化的奖惩措施替代了绩效管理过程，导致员工对绩效管理的作用发生误解，认为企业推行绩效考核无非是为了将大家区分出来，然后体现在奖金收入的差距上。我认为，绩效管理与激励措施挂钩本身是没有问题的，但是如果企业用一系列扣分扣款的标准替代了绩效考核，必然会使得员工关注于收入而不是关注于改进。

前几年，我在一家酒厂协助他们进行绩效改进时，发生过一件真实的事情，对我触动非常大。在企业原先推行绩效考核时，采用了末尾惩罚的方式，也就是每个班组指标完成情况处于后两位的员工奖金会受到影响。一个班组到了月末进行绩效考核时，采用大家选举的方式来评定末两位。

最后的结果是，一位同事因为没有来被大家投票评上，另一位同事因为家里有急事，主动要求被评上。当奖金发下来时，班组其他成员也觉得这两位的奖金少了是不合理的，所以整个班组又将所有的奖金合在一起进行了二次平均分配。你设想一下，如果这样的方式长期下去，不仅不可能达到绩效改进的效果，还有可能形成员工小群体与企业的对抗情绪，显然是难以持续的。

对于绩效管理与薪酬激励的关系，我甚至认为企业在推行绩效管理时，根据企业的实际状况，不一定要和薪酬激励紧密结合，可以考虑通过其他的各种认可方式来达到牵引员工改进的目的。绩效管理绝不仅仅应用于薪酬分配，所以“区分功能”应该不是推行绩效管理所追求的主要目标，尤其是为了区分从事同样或者类似工作的员工之间的绩效差距。因为本质上说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。

我经常举到一个极端情况下的小例子。假设两位员工都不识字，进入企业以后的第一个考核期，两人的指标可能都是认识这些字。当第一个考核期结束的时候，一位员工全部认识了这些字，而另一位可能只认识其中一半的字。这个时候，如果还是要以认字为考核指标，显然对第一位员工而言过于简单。但是如果以是否会写这些字为标准，则对第二位员工要求太高。

所以，要想实现对每位员工的牵引，理想的指标设计应该是针对个人情况并进行改进的，对第一位员工可以考核是否会写，对第二位员工则可以考核一般的字应该会写，另外一半的字尽快认识。这样，两位即使从事同样工作的员工他们的考核指标也就有了差异，员工之间就没法进行比较，每个人都应该和自己的目标进行比较而不是与他人比较。

有的人会质疑，他们两个既然是从事同样的工作，为什么考核指标不同，这样是否公平？事实上，我们不能够把管理目的通过一种管理工具来全部实现，能力的差异所带来的指标差异，应该通过能力体系的建设来体现。能力有差异，从事同一工作可以在深度和广度上有不同的要求，所对应的薪酬标准如果体现出了这种差异，那么前面所提到的不公平就已经在能力认可时解决了。绩效管理仅仅是“改进工具”，我们不应该赋予它太多的目的和含义。