360度考核法又叫作全方位绩效考核法，是指从与被考核者工作联系紧密的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位绩效评估的过程。这些信息来源广泛，有效地规避了因考核信息单一而导致考核结果缺乏公正、公平的现象。具体来说，360度考核法的信息来源0

360度考核法信息来源

0所示，这种考核方法与传统的绩效考核方法有很大的不同，它不再把管理者对员工的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是把企业内部一起共事的上下级同事和企业外部的客户等多方主体，都拉入到员工考核过程中，综合他们提供的多层信息，对员工的绩效工作进行评估。360度考核法的关键实施程序包括以下四个方面。

1．确定考核对象

明确考核对象，并与考核对象进行充分的沟通，确保员工了解360度考核法的意义及企业实行绩效考核的初衷，避免在考核过程中出现个人主观因素影响考核结果的现象发生。

2．确定考核者

除了员工的个人自评外，360度考核法还需要从员工的上级、同事、下属及服务的客户那里获取对员工的评价信息。为了保证绩效考核的客观性与真实性，选取考核者时应慎重，既要求考核者与被考核者有一定的业务往来，熟悉其工作内容，又要尽量避开与被考核者有特殊关系者。确定考核者的范围，并尽量采取匿名评价的方式，让考核者能够做出更真实的评价。在所有的考核主体当中，管理者应重点参考被考核者直接上级的评价。

3．360度考核实施

按照考核对象的岗位特点，制作360度绩效考核表，组织绩效考核人进行填写，然后收集考核结果并进行初步分析。

4．考核结果汇总与反馈

汇总考核信息并进行分析，确定考核结果，向被考核员工反馈。

360度考核法拓宽了绩效考核信息的获取渠道，采用匿名考核的方式，既能够搜集到很多中肯的意见，又能降低员工对绩效考核的抵触情绪。但是，数据收集和处理的成本较高，对某些数据需要花大量的时间和精力进行分析，而且，如果操作失当，就容易造成紧张的工作氛围，员工之间会互相猜测，影响正常的工作效率。360度考核法的考核表格，可参看

360度考核法考核表

续表

续表

绩效管理常见的误区

企业绩效管理效果不佳，往往是因为企业管理者、企业员工对绩效管理有着错误的认识，甚至很多绩效管理工作者也有不正确的认识。以下这些误区，是企业管理最应该突破的障碍，也是每一个绩效管理专员应该努力消除的阻力。

1．绩效管理是人力资源部门的事情，与其他部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例：公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作，而且作为直线领导参与下属的业绩评价会有失公正，总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门，尤其是业务部门，会消极地应付绩效考核。如果公司执行力不够强，则业务部门的绩效考核往往流于形式。持这种错误观点的人不在少数，甚至许多企业的领导层也这么认为。

其实，正确的认识应该是：人力资源部门是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

那么，如何改变企业内部领导与员工的这种错误认识呢？首先要进行思想灌输，使领导和员工正确认识到管理的重要性；其次是对管理者进行管理培训，尤其是绩效管理相关工具、方法和技巧方面的培训，提高管理者的能力素质，提高企业管理水平；最后，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策层坚持大力推进，下属各级管理者和员工就会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工都能从绩效管理中获得好处，绩效管理就会自然而然地得到各级管理者和员工的重视。

2．绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司在推进绩效管理时，其实并没有完全理解它的概念，只片面地认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核当作约束员工的手段，甚至以为绩效管理就是填表格，盲目运用考核结果来决定员工的去留和薪酬的调整。久而久之，员工认为所谓的绩效考核就是人力资源部门在挑毛病，这就会导致员工为考核而工作，进而产生许多不必要的担心与焦虑，影响正常的工作效率。这样，企业的绩效管理工作不仅没有发挥效力，反而限制了企业的发展。

事实上，绩效管理与绩效考核是两个不同的概念，绩效考核是绩效管理过程中一个重要的环节。作为一个完整的循环系统，绩效管理包括计划制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈和结果运用，少了其中任何一个环节，绩效管理都难以发挥效力。绩效管理的目的是提高部门与个人的绩效，不是单纯地发奖金、涨工资，这都是促进员工努力工作的手段。绩效考核是为了正确评估部门和个人的绩效，以便进行奖励或惩罚。

3．绩效考核就是挑员工毛病

在管理实践中，很多管理者都下意识地认为绩效考核就是在挑员工毛病，考核的目的是惩罚、淘汰不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这种想法并不完全错误，发现员工的不足，是绩效考核的一个重要目的；对员工进行上、中、下的排列，也应该有物质与精神上的体现。但是，绩效考核并不是只为奖惩员工而存在的，它为绩效管理提供支持，在考核实施过程中，重点在于发现不足，为后期的绩效改进提供参考，并非单纯地挑毛病。

在绩效考核中，管理者与员工最好的关系，应该是互助与合作的伙伴关系，考核的目的主要是为了企业与员工的双方受益、共同发展，强调企业与员工的可持续发展。通过绩效考核，员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的发展方向，进而提升个人的发展空间。

而且，绩效考核在一定程度上体现了企业文化。合理科学的绩效考核，不仅可以优化企业的组织结构，提升企业的整体绩效，而且能在企业内部营造出一种积极向上的工作氛围，对员工和企业都会产生非常积极的影响。

4．忽略辅导沟通在绩效管理中的作用

上文曾提到，绩效管理是一个非常重视沟通的过程。它强调管理者与员工之间的交流与沟通，强调企业、部门、员工形成利益共同体。有效的辅导沟通，能将企业的战略目标正确地传达给各个岗位的工作人员，使企业上下对战略目标从内心产生认同，并为此而共同努力。绩效辅导沟通的必要性1

绩效辅导沟通的必要性

5．忽略绩效考核的导向作用

绩效管理的目的首先是提高绩效，因此在设置绩效考核各项指标时应该与企业的战略导向一致，选取能体现员工绩效能力的指标。例如，某部门经理对绩效考核感到困扰：什么样的绩效是优秀的？什么样的绩效是有待改进的？是否有具体的标准？正如他在工作当中遇到的情况：有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆创新，但有时又马虎粗心，细节工作不到位；有的员工工作能力平平，但对英语十分精通，在工作中帮了不少忙。因此，真要从中选择一名优秀的员工，的确非常困难。

事实上，这位经理的困扰颇具代表性。作为经理，他对待绩效考核工作是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定时期内，符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更应该受到激励。因此，绩效管理要考虑企业战略导向。

在绩效管理实践中，还有一种普遍现象，就是近乎苛刻地追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细地详细列出了考核要求和标准。但这样的考核指标不能突出重点，无法体现企业的战略导向。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

6．员工没有必要知道企业的发展战略

企业的发展战略与经营目标是制订企业绩效计划的核心参考项，决定了企业在一个绩效管理循环内的发展方向。但是很多管理层、员工甚至是绩效管理人员都认为，基层员工没有必要知道企业的宏观战略目标。

其实，这种认为只有高层管理者才需要知晓组织发展战略和经营目标的看法是错误的。因为员工的绩效计划与部门、企业的绩效计划应该是协调一致的，员工、部门的绩效计划支持企业的绩效计划，所以各部门的员工都应充分了解企业的发展战略及经营目标。在制订绩效计划时，企业应该将发展战略和经营目标向所有员工进行宣传，让所有员工都清楚地了解组织的发展战略和经营目标，只有这样，员工才能深刻理解个人的绩效目标以及绩效标准，才能保证个人的努力保持正确的方向。

科学制订绩效计划

制订绩效计划，作为绩效管理体系的第一个关键步骤，是实施绩效管理的重要手段。通过制订绩效计划，企业可以在内部建立一种科学、合理的管理机制。通过制订绩效计划，管理者与员工能够在某种程度上就团队目标与个人目标达成一致的认识。所以无论对企业、部门还是员工个人而言，制订绩效计划都是绩效管理中的重要阶段，是有效实施绩效管理的主要平台和关键手段。

【引导案例】

李婷是K公司的老员工，大学一毕业就到了这家公司，到现在即将10年了。10年间，李婷从最基层的销售人员做到如今的销售经理，为公司做出了很大的贡献。但是，最近李婷萌生了离职的想法。

原来，K公司在年初制订了销售计划，与去年相比，销售目标提高了近100%。李婷作为销售经理，认为这个目标并不合理。这两年市场竞争越来越激烈，公司的产品线也比较老旧，缺乏创新，在市场上明显缺乏竞争力，但销售计划却要比去年提高100%，李婷觉得不合理。她向上级领导反映了好几次，但上级领导认为根据公司销售人员状况和公司业务的增长情况，制订这一销售计划是可行的。而且公司还改变了原来的考核方法，把原来的按季度考核变成了按月考核，还实行负激励，完不成目标就要进行罚款。尽管员工提出了很多反对意见，但是公司还是实行了新的考核办法。一个季度过后，销售部的销售业绩与销售目标相差甚远，员工的绩效奖金也比之前少了很多，大家的积极性也受到严重打击。

李婷作为销售经理，压力很大。她认为公司制订的销售计划不切实际，绩效目标设置得太高导致员工无法完成，基层员工都怨声载道，对公司存在严重不满。而上级领导却认为是员工干劲不足才导致无法完成目标。因此，李婷非常苦恼。

绩效计划是绩效管理的初始环节，成功的绩效管理都是从成功的绩效计划开始的。但是很多企业的管理者却忽视了绩效计划的作用，在制订绩效计划时，不顾实际，只喊口号，这就为绩效管理的失败埋下了伏笔。在上述案例中，K公司不顾实际情况盲目制定了过高的销售目标，导致很多销售人员无法完成任务，既影响了公司目标的实现，又招致了员工对公司的怨言。