在20世纪的绝大部分时间里，安海斯–布希公司一直统领着美国的啤酒行业。经过布希家族四代人的不懈努力、积极进取，有时甚至是“冷酷无情”的发展，该公司已成长为一家在市场营销、产品分销以及品牌实力方面遥遥领先的企业集团。20世纪90年代中期，它占美国啤酒市场几近一半的份额，被奉为美国啤酒酿造业的开山鼻祖，广受尊敬。此外它还是美国最大主题公园的所有者和运营商。随着21世纪的到来，世界经济全球化的趋势越来越明显、越来越迅猛，在强大的财力和品牌知名度的支持下，该公司迎来了拓展全球业务的大好时机。

2010年，该公司CEO透露了公司下一步的战略规划，他说：“我们这个行业，品牌建设能力决定成败。”这些品牌包括本地品牌以及区域品牌。它们各有各的独特传统和忠诚客户群，如百威、时代和贝克等全球知名啤酒品牌。他认为百威是“我们的全球旗舰品牌”。目前，百威在美国、中国、加拿大的市场排名都是第一，而且在英国及其他市场也在不断发展壮大。很快，百威啤酒就会在俄罗斯、巴西和阿根廷开展业务。他承诺：“我们会逐渐把百威推向全球，因为那才是真正属于它的舞台。”

这位CEO并不是布希家族成员，也不是美国人，他是卡洛斯•布里托，来自巴西的卓越企业家。他创立的公司是百威英博，在2008年成功收购了安海斯–布希公司，成了全球最大的啤酒供应商。布里托领导的新兴市场企业，成功超越了资金状况良好、全球排名第一但日益骄傲自大的西方老牌劲旅。

英博公司和许多新兴市场企业一样具有强大的内驱力，这种动力持续激励着它们通过我所说的“包围”策略快步登上国际舞台。毛泽东在中国战争中最终胜出的经验法宝就是农村包围城市，我提出的这种“包围”策略就是其商业版本：首先专注农村，然后包围城市，并最终占领城市。山姆•沃尔顿就是运用这种策略，建造起沃尔玛商业帝国的。起初，沃尔玛只是一家位于阿肯色州罗杰斯的小店。可后来，其发展速度如此之快，竟迅速超越了许多同时代的行业巨头，其中包括蒙哥马利•沃特、西尔斯和凯马特。等到这些行业巨头意识到情况不妙时，它们机敏的竞争对手沃尔玛，已经悄然打开了城市的大门。在全球经济重心转移的过程中，这些后起之秀也许在刚起步时规模尚小，但它们志向高远，许多公司的终极目标是成为其行业中，全球范围内数一数二的优秀企业。

长期以来，安海斯–布希公司沉醉于其在美国这个全球最大的啤酒市场所获得的巨大的市场份额，以及忠诚度和美誉度俱佳的品牌地位，因此安于现状、不思进取，完全没有意识到自己已经陷入重围之中。2002年南非啤酒公司收购米勒公司（美国第二大啤酒供应商）就是一个预警信号。然而安海斯–布希公司对此毫无触动、毫无反应。与老牌劲旅的无动于衷恰恰相反，英博公司的前身巴西安贝夫啤酒公司则一路高歌猛进，强力推动全球业务整合，大力降低成本，不断强化财务管理。

这家来势凶猛的啤酒公司身后有巴西最富有的三位投资人的大力支持。他们是豪尔赫•保罗•雷曼、马塞尔•赫尔曼•特列斯以及卡洛斯•阿尔贝托•维嘉•斯库彼拉。他们三人是3G资本的创始人，曾一手促成了巴西两家大型啤酒企业的成功合并，形成安贝夫啤酒公司，并继续在南美拓展业务。布里托在安贝夫的职业生涯发展非常迅速。经过财务、运营及销售等职能部门的历练，他迅速证明了自己在财务管理和成本控制方面的卓越能力；与此同时，他和他的团队也通过公司骄人的业绩，证明了他们能够为股东创造价值，而且他们的成功经验在其他地区市场也同样奏效。从2004年起，布里托开始担任安贝夫公司的CEO。此后他又成功收购了几家外国啤酒公司，进一步增强了资本市场对该公司的信心。一个有力例证就是，每次收购之后，公司都会在两年内，迅速偿还用于支付收购费用的巨额债务。负债率的降低不仅能降低公司的财务风险，还能进一步提高收购公司的盈利能力。

布里托不断提升公司市值，保持财务状况稳健，这样他就能瞄准更大的收购目标。一年后，安贝夫把自己卖给了比利时英特布鲁啤酒公司，这家公司也是通过收购不断发展壮大的。一年之内，英特布鲁更名为英博，并任命布里托为新公司的CEO。他在增加现金流方面的能力简直是无可挑剔。在他的领导下，英博公司又一次成功降低了债务，进一步提高了其市场占有率及盈利能力，迎来了一次质的飞跃。当布里托最初试图收购安海斯–布希公司时，布希家族的反抗十分激烈，但在英博强大的盈利能力面前，他们完全没有抵抗的能力。

收购完成后，百威英博在美国市场的占有率却一路下滑，客户投诉不绝于耳。大家纷纷抱怨，大幅降低成本严重影响了啤酒的口味，比如以前进口的品类，现在却改为本土酿造。目前公司高层对客户不满采取了不予理睬的态度，但如果这种态势持续下去、一旦形成市场共识，将严重影响公司品牌形象。也许布里托需要重新评估，必要时就得增加投入、确保品质、捍卫其市场地位。

不管结局如何，这个案例给我们的启示依然非常深刻。正如许多知名企业一样，安海斯–布希公司的管理层完全没有意识到国外竞争对手日渐强大。由于骄傲自满，他们早已遗忘了，当年公司创立之初时的关键成功要素：远大志向、强大动力以及冒险精神。今天，这些优秀品质在西方老牌劲旅身上已不多见，而新兴市场企业正是这些优秀品质的化身。美国大牌公司从来没留意过那些现在还很不起眼的新兴市场小公司。总有一天他们会突然发现，自己已经沦为这些不起眼的小公司的囊中之物。

海尔集团：另辟蹊径，不断发展壮大

通常新兴市场制造企业与西方成熟企业竞争时，所依赖的法宝就是低价，而中国的海尔集团却是个例外：海尔集团CEO张瑞敏决定把海尔打造成中高端国际品牌。依托公司在产品质量、技术创新以及客户服务方面的卓越表现，张瑞敏成功打造了海尔的中高端品牌形象，保证了其产品的溢价能力。这种策略收效极佳。20世纪80年代初，海尔在中国并不出众，而现在已经发展成为全球最大的白色家电生产商。海尔积极拓展海外市场，在西方成熟市场与当地老牌劲旅展开激烈的较量。随着竞争的节节胜利，海尔在西方成熟市场上占据了一席之地，成为全球性的领先企业。海尔以此为契机，进一步巩固提升其在新兴市场的市场地位。

张瑞敏担任海尔集团一把手已经28年，早在他上任之初，公司业务还是以出口为主时，他就把树立品牌作为公司使命。张瑞敏告诉哈佛商学院的教授：“当时其他企业唯一目的是出口商品赚取外汇，而我们的目标一直是树立品牌。”

这个战略继承了海尔的一贯传统。起初，海尔是一家青岛市属的濒临破产的冰箱生产企业，和那时的其他家用电器一样，其生产的冰箱也是价格便宜但质量不佳。1984年，张瑞敏受当地政府任命，掌管了这家每况愈下的企业。他相信顾客一定乐意为高质量的产品和有保证的服务多花一些钱，但他又该如何在一个很少有生产一流消费品传统的国家传达这一理念呢？一次德国的旅行启发了他。他与德国一家冰箱生产商利勃集团签订了技术授权合同。为了确保先进技术能真正转化为高质量的产品，他不断向员工灌输当时还鲜为人知的质量理念。有一次因为某些微小瑕疵，如划痕等，他把76台冰箱从生产线上撤下来，并要求员工把这些冰箱都砸了。他说：“这件事情引起了员工们的重视，他们终于明白海尔不像其他企业什么都卖。海尔的产品必须是最好的。”

张瑞敏上任的第二年，海尔开始盈利，并于1988年全国冰箱评比中以最高分获得了金牌。这个金牌来得正是时候。当时冰箱市场出现供过于求，其竞争对手纷纷降价促销，海尔却与众不同，毅然提价15%，因为他坚信，消费者愿意为质量买单。与此同时，他还从其他企业的劣质服务中发现了机会。那时一旦冰箱出现了质量问题，用户通常需要等上好几个星期，才能得到维修，而且这种情况经常发生。海尔的产品不仅质量上乘，万一出现故障还能及时维修。如果维修时间长，还提供备用冰箱以解决用户的燃眉之急。张瑞敏上任5年后，即1989年年底，海尔的销售收入增长了10倍，达到4.1亿元，还创建了基于电脑的服务中心，并开始着手建设其服务承包商网络。1990年年初，公司进一步扩大规模，丰富了公司产品线，并建造了一座完全现代化的新厂，专门为冰箱品牌商提供制造外包服务。利用其在技术和经营上的专长，海尔通过收购经营不良的家电企业，帮其迅速扭亏为盈来实现快速增长。他把那些产品质量高但管理不善的家电企业作为重点收购目标，并在收购后加强管理，让这些企业重获新生。比如1995年，青岛市政府要求海尔接管一家每况愈下、濒临破产的洗衣机生产厂商。一年后，海尔帮助它一跃成为中国顶级的洗衣机生产商。与此同时，海尔也成了中国国内最大、利润最高的家电企业。依托海尔强大的品牌影响力，公司开始多元化发展，先后进入了空调、冷柜、洗衣机、烘干机、微波炉、电视机及其他家电领域。

生产外包业务发展迅速，海尔也顺势打进了欧洲市场。海尔通过与欧日企业合作，成立了合资企业，并在印尼和东欧开设了工厂，进一步深入海外市场。海尔冰箱在德国特别畅销，因为在那里，人们普遍认为海尔冰箱的质量比德国知名品牌的还要好。这就不难理解，为什么海尔在1997年迈向海外的第一步会选择德国市场。这次试水海外市场，也是张瑞敏为应对来自西门子、伊莱克斯、惠尔普、索尼、三星和GE的激烈竞争制定全球战略的第一步。同年海尔与菲律宾LKG电子公司成立了合资企业，在菲律宾生产海尔品牌的冰箱、空调和洗衣机。其产品除了在菲律宾销售，还远销至其他东南亚国家和地区。海尔把在中国的成功经验应用到了海外市场。海尔深入研究当地市场，从消费者喜好出发，进行产品创新，并快速向市场推出差异化的创新产品。例如，海尔冷柜里设计了单独温控的独立隔层，可以使冰激凌保持柔软的口感；再如其面向韩国市场的冰箱，还为泡菜提供了专门的隔层。此外海尔进一步拓展产品线，进入了黑色家电领域，如电视机等。2012年1月，海尔还在拉斯维加斯的消费电子产品展销会上，展出了其智能家电产品。

海尔进入美国市场时，非常小心谨慎。为了避免刚刚进入立足未稳之际，就遭到美国大型竞争对手的迎头痛击，海尔特意选择了小众市场悄然进入。虽然小众市场规模不大，但仍能有效树立品牌形象，赢得消费者及零售商的青睐。1994年海尔迎来了在美国小众市场上的发展机遇。当时迈克尔•杰马尔，一家进口威尔比尔特品牌家电的合作公司老板，正在物色一款适合在办公室和宿舍使用的小型冰箱。他购买了15万台海尔冰箱，打上Welbilt品牌，在美国出售。在不到一年的时间，首批15万台就全部销售一空。

海尔借此迅速赢得了美国小型冰箱1/4的市场份额，然后进入了酒柜市场，一举拿下了1/3的市场份额。根据市场调查公司欧睿国际2005年度的调查报告，海尔已经在美国小型冰箱市场获得了26%的市场份额，在酒柜市场获得了50%的市场份额。海尔不断推出新产品，拓展其产品线；杰马尔则努力与美国零售商建立起良好的关系，并向它们大力宣传海尔品牌。沃尔玛就因此成了海尔的大客户。2005年3月，沃尔玛网站上共有海尔44款产品，绝大部分产品是面向大学生的。其中最畅销的单品有，售价140美元的小型冰箱、售价165美元的可存放125听饮料的冷柜以及售价200美元的便携式洗衣机。在沃尔玛销售量最大的海尔商品则是一款售价675美元的半桶装啤酒贩卖机。

海尔与杰马尔成立了一家合资企业“海尔美国”，计划在其竞争对手的薄弱环节，不断丰富海尔的产品线。2000年，海尔美国在南卡罗来纳州投资4000万美元，建设了一家冰箱生产工厂。杰马尔说：“我们并不期望与美国家电巨头们发生正面竞争，因为他们的体量比我们要大得多得多。我们相信彼此在市场定位及细分市场选择上不尽相同，各有各的市场地位。只要这些美国家电巨头们想，它们随时都能灭掉我们，因为跟它们相比，我们在美国市场实在是太微不足道了。”这种“各取所需、各得其所”的思想仍然主导着海尔的美国战略，因为海尔还没能在美国成为主要大型家电供应商。随着美国房地产市场的增速放缓，海尔在美国的扩张步伐无疑会受到影响。

最近海尔制定了新的战略目标，旨在提高其在欧洲市场的市场份额。目前，海尔在主要家电市场的市场份额仅为1%。据《金融时报》报道：“海尔的目标市场是中高端消费者，这与中国产品的传统形象，比拼价格的低端产品，有天壤之别。”《金融时报》补充道，海尔拓展欧洲市场还有一个独特优势，即“海尔听起来更像德国品牌而非中国品牌”。其实很多欧洲消费者都不知道海尔来自中国。

2007~2010年，张瑞敏在海尔推行了一项管理创新，即把原来仅仅应用于工厂及办公室的某些具体运营实务中采用的“自主经营体”管理模式，推广到整个公司。他认为海尔应该对客户需求极为敏感，反应极为迅速，应该比竞争对手更快地把创新产品推向市场。为了实现这个战略目标，他把整个公司组织成大小不一的自主经营体，人数为10~30人。每个团队至少有4位客户经理、4位生产经理及一位团队领导，负责一家零售客户或者某个细分客户群。团队成员来自不同层级和不同部门，但负责决策的必须是直接与客户打交道的人。每个团队都拥有“三权”，即人事权、决策权和收益分配权。对其决策，每个团队都要负责到底。

这样，整个公司既能与客户保持密切的联系，又能根据客户需求，及时采取行动。这对于其他竞争者而言都是有力武器。由于决策迅速、职责明确，所以这种组织形式能够确保决策过程高效且科学，因为各部门、各层级的意见均已得到充分的表达。简言之，这种管理体系，使得全球商业巨头们能像本地公司那样，敏锐地把握客户需求并快速做出响应。

海尔在美国市场仍处于探索阶段，其主要业务仍在中国。但毋庸置疑，海尔在世界各地市场取得的佳绩，已经成功奠定了其在全球的地位。2011年海尔总收入已达180亿美元，产品远销160多个国家和地区。在全球拥有61家贸易公司、24家生产工厂、10个研发中心、21个工业园区，员工总数超过了7万人。市场调查公司欧睿国际连续3年将海尔评为“全球家电第一品牌”，并称其为消费电子行业全球领先品牌，其全球零售市场份额据估计已达到7.8%。

在案例的最后，我将引用《财富》杂志社乔夫雷•克尔文对海尔及张瑞敏的评价。在介绍海尔的“自主经营体”制度时，他写道：“张瑞敏的创新是彻底的、全面的，可能比任何一家类似规模企业的领导人推进的变革都要彻底。即使身边熟悉张瑞敏的人也没意识到，他竟会如此精深地运用此种管理思想，推动企业的快速发展。从目前的结果看，还是相当成功的。”