在企业咨询不断深入的过程中，我发现，咨询不能简单地“头痛医头，脚痛医脚”，因为这样做只能缓解疼痛，不能祛除病根，是不负责任的表现。再者，人力资源管理是企业管理的一部分，不能割裂它与企业运营的联系。企业都有管控问题，或重或轻，集团管控问题最复杂。

集团管控三分法

集团管控三分法，即财务管控型、战略管控型和操作管控型。该分类方法为我们提供了一个思考角度，有一定的借鉴意义。

财务管控型：集团必须在财务管理和投资管理方面加大控制力度，保证现金流稳定，谨防财务风险。战略管控型：集团加强了对下属公司在整体人才培养、营销管理、危机公关等方面工作的一致性。操作管控型：集团自上而下，一管到底，包含公司方方面面的工作，事无巨细。三种管控模式总结。

集团管控三分法

集团管控四分法

三分法过于简单地诠释了集团的管控行为，但是，集团不可能采取单一的管控模式，有的管控行为也不能简单地划归为某个模式。因此，四分法对集团管控做了更细致的解读，。

集团管控四分法

（1）孵化财务型。集团通过并购、整合、拆分和内部培养等方式成立新的公司，类似于财务管控型模式，集团只重视下属公司的财务状况、资产情况等，下属公司只要完成财务指标即可。集团只负责孵化新的公司（战略支撑点或利润增长点），剥离“瘦狗”。

（2）战略指导型。集团下属公司的业务相关性不强，集团管控更多的是从战略指引、财务监督、风险规避等方面实施。具体的业务运营则需要下属公司自行决策，集团进行审批、备案等。

（3）战略协同型。集团下属公司的业务相关性较强，集团为了发挥“1+1＞2”的协同效应，充分利用各下属公司的资源优势和经营优势，形成互补，提高整个集团的核心竞争力。战略协同型对集团的职能管理和协作水平要求相当高。

（4）运营操作型。类似于操作管控型模式，运营操作型使集团几乎对下属公司各方面工作都要管理，这就要求集团的智能管理要精耕细作，除了集团营销、危机公关、人才培养等，还要加强下属公司的销售管理、渠道管理、运营管理和人力资源管理。

集团管控需要做好十项工作

站在集团组织能力与员工能力提升的角度，我认为，集团管控应该做好以下十项工作，。

集团管控的核心工作内容

当然，这十个层面的工作每一项都是比较复杂的，我只讨论其中最重要的六个方面，即业务组合分析、组织结构设计（含治理结构）、集团责权体系、流程设计、全面预算管理体系与绩效管理体系。其中集团责权体系是核心，只有集团上下责权的边界梳理清晰，减少矛盾，集团才能高效运作，不然扯皮拖沓事件会层出不穷，早晚拖垮整个集团。

（一）业务组合

不熟悉业务、不了解行业发展的宏观状况，企业就无法做出有效决策。分析业务组合的常用工具是GE矩阵或波士顿矩阵。GE矩阵从业务竞争力与市场吸引力两个方面描述集团现有业务板块的实力。

双高地带 （竞争力强、市场吸引力强）的业务板块，一般是集团发家的业务板块，也是集团的现金牛，需要对其采取运营操作型管控模式，以使集团的资源最优化，延迟进入衰落期，通过技术研发、市场开拓、人员技能提升可以进入新一轮成长期。由于此业务板块抗风险能力、技术发展水平和业务模式相对成熟，可以采用事业部的组织形式，减少交易成本，避免重复纳税。当然，我们也可以成立全资子公司，采取操作型管控的方式。

中间地带 （竞争力适中、市场吸引力适中）的业务板块，需要考虑其与主业务板块的资源相关性、战略地位和发展阶段。如果该项业务的发展阶段是初期，为了规避风险，集团可以采取运营操作型管控的方式。企业步入成长期或成熟期，可以考虑其战略地位是否在集团的战略定位上处于重要地位，如果战略地位较低，可以考虑转为孵化财务型管控，把集团资源用在更重要的业务板块上；如果战略地位并不高，但是资源相关性较高，可以转为战略协同型管控。当然，前提条件是集团下属公司较多、业务较多；如果集团业务并不多，可以考虑战略指导型管控。

双低地带 （竞争力差、市场吸引力弱）的业务板块，集团可以考虑对其进行拆分、剥离等，减少无谓的资源投入。

其他地带 （竞争力差、市场吸引力强或竞争力强、市场吸引力差）的业务板块，首先，集团可以考虑运营操作型管控，一是利用集团整体的人力资源；二是利用集团的营销资源，提高下属公司的竞争力、市场吸引力。其次，集团可以考虑其战略地位是否是未来集团的支柱产业。如果是，可以考虑战略指导型、战略协同型管控；如果不是，可以考虑孵化财务管控型。

企业具体选择哪种管控模式，主要看战略地位、资源相关性和企业发展阶段，通过“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”三个角度审视企业管控模式选择的问题。

（1）战略地位。该维度从“需不需要”的角度确定集团总部和业务单元的集、分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理方式。战略地位按照重要性依次可分为战略核心、战略重点和战略从属三个类型。

（2）资源相关性。该维度从“能不能够”的角度确定集团总部和下属公司的集、分权关系。资源相关性越高，越倾向于集权的管理方式。资源包括政府资源、技术资源、市场资源、财务资源和人力资源等。

（3）企业发展阶段。该维度从“应不应该”的角度确定集团与下属业务单元的集、分权关系。下属单元越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越差，越倾向于采用集权的管理方式。

在确定管控模式时，首先要对战略地位进行分析。该业务板块对整体集团的影响，包括它对集团的收益贡献水平、抗风险能力、未来发展潜力和竞争能力等的影响，可采取打分的方式确定。在此之后，再通过二维表（发展阶段与相关性矩阵）判断具体的管控模式，从而形成集团与从属单位的战略地位与管控类型的结论。集团往往采用混合的管控模式，一方面是由于不同板块的管控模式不尽相同；另一方面是由于同一业务也可能采取介于两种类型之间的混合管控模式。

集团管控应该做好战略规划与战略实施两项重点工作。当然，组织体系的一个核心影响因素就是战略规划，之后逐步涉及组织结构、岗位体系、责权体系，最终到人岗匹配。而战略实施领域主要涉及计划自上到下的安排、制度管理流程的保障、业务流程的优化与再造，最终在全面预算管理体系的框架中进行设定。预算执行得怎么样，重点看人怎么样，人岗匹配得怎么样，当然也与企业文化有莫大关系。衡量预算的执行效果，主要看绩效管理系统是否有效，因为资源的使用是为目的服务的。

（二）组织结构设计（含治理结构）

在此，我只想表达在为企业进行组织结构设计时，应该考虑治理结构，因为良好的治理结构是实现企业良性发展、规避代理风险和实现有效决策的关键。然而，很多咨询活动不需要我们来做顶层设计，国企的治理结构一般由上级单位制定，而民营企业老板就能搞定一切。股份公司、上市公司等由董事会决定，鉴于企业需要良好的设计以保障股东最大的权益，所以，这里有咨询需求。

治理结构的差异往往会涉及国家的经济发展、历史习惯和企业文化等因素，比较常见的治理结构模式主要有三种。

（1）英美模式。治理结构包括股东大会、董事会和管理层，董事会被赋予监督和重大决策权。由于英美的市场化比较彻底，每个上市公司股票流通较为便利，股东分散，容易使投机分子炒作公司股票，导致公司高层震荡（流通带来的股东更迭、控制权的转移）。

（2）德国模式。德国模式主要是采用股东大会、监事会、董事会的模式，逐级负责。监事会负责监督管理层管理并负责提名、委任管理董事会，拥有较大的权力。由于历史原因，德国的很多企业的大股东和债权人基本上都是银行，容易导致大股东拥有绝对控制权、小股东利益受损。

（3）中国模式。中国采取的是股东大会、监事会、董事会模式，监事会与董事会分立，互相监督，共同对股东大会负责。就实际情况而言，中国多数监事会形同虚设，转而采取董事会聘任外部董事进行管理和监督，外部董事及非执行董事主要包括灰色董事（有关系）和独立董事（无任何关系），但是仍然没有解决有效监督的问题，这些非执行董事更像“花瓶董事”或“人际董事”。

尽管中国模式的治理结构在实施中存在某些适应性问题，但是这种设计在结构上还是有其合理性的。设计治理结构时需要注意以下几点。

（1）合理增加外部董事数量。集团内部如果多数都是执行董事，势必会在外部信息获取、专业性和监督性方面存在不足，所以要适当增加外部懂事的数量，特别是独立董事的数量。在国外，独立董事是不能够获得薪酬的，但是可以提高其声望和名誉，因为只有权威人士和专业人士才会受聘做独立董事。但是在中国，还是会给予独立董事一定的报酬。目前，国企的独立董事都是由国资委支付报酬，从而斩断企业与独立董事的利益链条，使他们能够独立判断，肩负起检查、监督的职责。

（2）充分发挥各委员会的作用。各决策委员会的作用不言而喻，针对各项工作的重大事项进行民主决策，常见的委员会有战略投资委员会、薪酬和绩效委员会、财务管理委员会、提名委员会、审计委员会等。一般应本着董事会和各委员人员不重复的原则，可以减少重复决策，提高决策质量。

（3）加强股东会、董事会、监事会的运行机制建设。治理结构是死的，运行机制是活的，如何充分发挥各部门的活力，使之制衡、协调发展，使议事规则发挥重要作用？必须让每名高管人员明白自己的权利和义务、自己的责任、各种会议如何开、怎样形成决议、每名高管的任职条件等，让所有人充分发挥能动性。

（三）责权体系与业务流程设计

在组织结构包括治理结构设计完成之时，自然要对部门职责、岗位职责及相关权力等进行详细说明。职责分为对外职责与对内职责，对外职责一般是本岗位与其他部门岗位之间的例行事项安排，也就是以客户为导向的流程说明。

流程依据涉及面、重要程度等，可以分为三个级别。

一级是战略决策相关的流程，包含经营目标确定的流程、战略目标制定的流程等。

二级是部门间最重要的流程，比如，人力资源规划管理流程、技术研发管理流程等。

三级是部门内细化的流程，比如，培训管理流程、招聘管理流程等。

集团的流程设计还会有下属公司的参与，比如，集团预算制定的流程，需要“两上两下”的讨价还价才能确定。不论流程设计的对象是谁，必须保证流程的输入、输出都能产生价值，否则，就是无效的流程，流程中的节点（责任人）就是多余的，必须删除。

流程能够顺利完成，还必须明确权力范围，否则就会扯皮。权力一般包括四类：决策权、审批权、建议权、知情权。流程中，每个节点既包括了输出的结果，也包括了行使的权力。此时，一个完备的流程体系设计完成了。当然，其有效发挥作用还取决于两点：一是企业能够根据内外环境自我优化，二是在岗员工的职业素质水平不断提高。

（四）全面预算管理体系设计

全面预算管理无非是企业对内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核与控制的过程，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，实质是对企业资源的二次优化配置。

全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组和预算责任执行主体三个层次。

（1）预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司进行全面预算管理的最高权力组织。

（2）预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。

（3）预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心和投资中心。

全面预算的制定是公司战略目标的分解过程，主要涉及营业预算、资本预算和财务预算。营业预算是将销售预算、生产预算和人力资源预算等纳入一体分析的管理过程；资本预算是对集团长期投资的收益计算；财务预算是针对三大表（资产负债表、现金流量表、损益表）的统筹计算，前提是以精确的营业预算为基础。因此，全面预算管理不仅是财务部的事情，还是全公司各个部门对集团的管理承诺。

当预算编制完毕，之后就是预算分解、下达、调整和考评工作。预算制定的依据是公司长期战略规划，而预算还有一个非常重要的作用，就是将战略规划进一步分解为计划，落实到企业各个部门。企业层面的战略目标和战略价值是长期的考虑，而战略规划一般都是3～5年按季度进行筹划。一般情况下，部门需要对一年的工作按月度做预算，具体到业务部门（销售、采购等），要对每天的工作做预算。

预算可以做调整，调整的动因有三个：市场变化、内部需求变化和临时预算。调整需经过申请、审议和批准三个步骤，由预算执行单位提出书面申请，预算决策部门进行审议，审议后决定是否批准。

预算考评一定要坚持公开、公正、公平原则，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖惩。同时，应注意及时性，企业每月、每季度、每年都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析与解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自的完成情况。公司及时进行汇总分析，重点分析预算执行的结果是如何形成的，根据完成情况确定如何落实责任主体的管理责任、如何对其进行奖惩。