薪酬标准设计是建立科学、合理的薪酬体系过程中的关键一步，即在当前薪酬水平、薪酬结构的基础上，同时考虑外部水平，通过运算模拟，建立起统一的薪酬分配标准，实现向科学合理薪酬体系的过渡。

薪酬标准设计的基本流程如所示。

薪酬标准设计的基本流程

薪酬标准设计包括四个基本步骤，三种测算模型，简称为“4-3”法。

步骤一：人员与薪酬信息收集

人员与薪酬信息收集主要针对企业已有薪酬管理体系的情况。若企业第一次建立薪酬管理体系，此步骤可以省略。人员与薪酬信息收集表模板。

员工信息调查表

薪酬项调查表

其中，岗位等级来源于“岗位等级对应表”；员工基本信息主要包括员工的学历、毕业院校、专业、年龄、工龄、职称等；现有薪酬数据是指根据企业现有标准确定的员工月度应发工资而不是实发工资。现有薪酬信息中的薪酬项目来源于“薪酬项调查表”，二者一一对应。

步骤二：现有薪酬数据统计

现有薪酬数据统计是将企业薪酬数据和市场数据进行汇总对比，作为薪酬标准测算模型的输入。

薪酬数据统计表如所示。

薪酬数据统计表

其中，现有薪酬水平是根据员工信息调查表的调查结果汇总得到，市场薪酬水平根据市场调查得到，其中，岗位名称由于叫法不同，因此要根据岗位说明来进行匹配。

步骤三：薪酬标准测算模型

1.理想化薪酬标准测算模型

（1）根据企业各个岗位等级现有的薪酬数据和外部市场水平（如

所示），确定各个层级的最大值和最小值。

Max=Max （企业现有所有岗位的薪酬最大值）

Max=Max （市场所有岗位的薪酬最大值）

Min=Min （企业现有所有岗位的薪酬最小值）

Min=Min （市场所有岗位的薪酬最小值）

现有的薪酬数据

这样做的目的是保证薪酬区间能够涵盖企业所有层级内所有岗位的薪酬范围，同时满足外部市场公平性的要求。

（2）薪酬等级和区间测算。

如所示，在薪酬标准测算中有两个重要的变量：带宽（请确认是带宽还是宽带）和重叠幅度。带宽表示某一个岗位等级的薪酬区间，在图中用b表示；重叠幅度表示相邻两个岗位等级，薪酬区间有多大比例是重叠的，在图中用a表示：

b=（Maxi -mini ）/mini ×100%（公式3-1）

a=（Max1 -min2 ）/（Max2 -min2 ）×100%（公式3-2）

第一等：min1 =min1 ，Max1 =min1 ×（1+b）

第二等：min2 =Max1 /（1+ab），Max2 =min2 ×（1+b）

……

第n等：Minn =Max（n-1） /（1+ab），Maxn =Minn ×（1+b）

由此可以得出：

薪酬等级和区间图

根据递推公式：

最终得到带宽、重叠幅度以及岗位等级数量之间的关系，其中n为岗位等级：

例如，某企业薪酬等级划分为20个等级，确定相邻岗位等级之间的重叠幅度为50%。通过与市场水平比较，确定企业最低岗位等级的起始薪酬水平为500元，整个企业最高水平不能超过30000元。则根据公式1，可以计算出各等级的带宽为54%，由此可以得到该企业的薪酬标准，具体如所示。

某企业薪酬标准

该企业薪酬标准分布图如所示。

某企业薪酬标准分布图

（3）薪酬标准表测算。

确定了薪酬等级的数量、各等级的薪酬区间，在每一个等下应该划分多少个级别，每晋升一个级别薪酬调整幅度有多大，是需要考虑的问题。主要划分依据为以下两点：

◆韦伯定律：一般人们对于敏感变化的百分比在15%。因此，可以考虑每晋升一个级，薪酬水平增加15%左右。

◆等差分布：根据员工的晋升空间设定等级数量，根据等差分布原则确定每晋升一个等级薪酬调整的幅度。

前面所列举的模型之所以称之为“理想化模型”，是由于该模型只考虑了最大值和最小值，是在重叠幅度、带宽、岗位等级数量三项因素基础上计算得到的企业薪酬标准分布。该模型能够将企业所有的人员现有薪酬水平包容在整个薪酬区间内。对于每个等级薪酬区间的确定，并没有参照市场水平和企业原有水平，也不能够保证每个薪酬区间都科学合理。

通常情况下，根据这种方法计算出来的薪酬标准分布，必须要再次根据市场水平和现有薪酬水平进行验证。

该种测算方法仅适用于采取重叠式等级分布的情况。

2.基于现状的薪酬标准测算模型

（1）根据岗位等级对应表，统计每个岗位等级现有薪酬水平的最大值和最小值，并用趋势线模拟出最小值和最大值两条曲线。

例如，某企业岗位等级划分为11等，根据企业岗位等级对应表，可以统计出每个岗位等级现有的薪酬区间，如所示。

某企业岗位薪酬区间

1～11岗位等级薪酬的最大值和最小值趋势分布曲线如所示。

最大值和最小值趋势分布曲线图

其中，R2 表示拟合度，拟合度越高，表明曲线对薪酬最大（小）

值的拟合度越高。y表示薪酬水平，x为等级，是y函数的自变量。

（2）用趋势分布曲线模拟岗位等级的薪酬区间。

根据趋势分布曲线，模拟出岗位等级薪酬的最小值和最大值，具体如所示。

模拟岗位等级薪酬的最小值和最大值

通过曲线将企业现有薪酬分布进行平滑处理。平滑结果与实际散点分布的吻合度通过R2 体现出来。越接近1表示拟合度越好，模拟曲线的代表性越强。一般来讲，R2 在0.8以上即可。

（3）将根据趋势线模拟出的最大值与最小值分别浮动一个百分比。

例如，将最小值向下浮动5%，最大值向上浮动10%，取整后的结果如所示。

模拟岗位等级薪酬浮动后的最小值和最大值

通过上下浮动一个百分比，在现有企业薪酬水平的基础上，对薪酬区间进行放大，保证能够包容现有所有人员的薪酬水平，并留有涨薪和降薪的空间。

（4）根据调整后的结果测算薪酬标准表，并进行相应处理。

例如，每个岗位等级划分为15个薪级，岗位等级与薪酬等级相对应。根据指数分布曲线，薪酬标准表分布如所示。

薪酬标准表

根据企业薪酬发放惯例，对上述结果进行归十化处理，具体如所示。

归十化后的薪酬标准表

（5）级差分析。

在（4）的基础上，需要针对各薪等内级差进行调整分析。在某个岗位等级下，每上升或下降一个等级薪酬变动的幅度，称为级差。一般来讲，高薪等的级差要大于低薪等的级差，在同一个薪等内部的级差可以保持相同。具体如所示。

薪等级差表

（6）根据调整后的级差水平调整薪酬标准表。

调整后的级差水平调整薪酬标准表

该测算模型重点考虑了各岗位等级现有薪酬水平，并在一定程度上进行了区间放大，因此，能够保证绝大部分员工按照现有薪酬水平，都能够在标准表中找到相应的位置。该模型设计的基本指导思想是“平稳过渡”原则，即基于现状，适当调整。

3.市场导向的薪酬标准测算模型

（1）将岗位价值评估结果与市场薪酬水平进行比对，结合企业薪酬策略，确定企业薪酬中位线，如所示。

企业薪酬中位线

若企业采用跟随策略，则可刊出企业薪酬中位线与市场中位线保持一致，如所示。

企业薪酬中位线与市场中位线关系图

（2）确定薪酬等级区间。

确定薪酬等级区间，即确定每一个薪酬等级的最大值和最小值，有以下两个重要参照依据：

◆市场薪酬水平分位线水平：市场薪酬水平分位线主要有10分位、25分位、50分位（中位线）、75分位和90分位等。具体选哪个分位线作为参考标准，与企业采取的薪酬策略密切相关。

◆企业能够承受的薪酬增长幅度和薪级数量：薪酬增长幅度是指在某个岗位等级下，每上升（或下降）一个薪级薪酬变动的幅度，称为级差；薪级数量决定了在某个岗位等级下薪酬调整空间的大小。

例如，某企业根据市场水平确定薪等区间如所示。

某企业根据市场水平确定的薪等区间

（3）设计薪酬标准表。

根据前面介绍的方法，即可计算出薪酬标准表，在此不再赘述。

步骤四：薪酬标准验证

根据上述方法得到的薪酬标准表可以认为是初步薪酬标准，具体是否能够满足企业薪酬管理的需求，还要对此表进行可行性验证。通常情况下有以下两种验证法则：

1.现有薪酬水平

为保证企业能够从现有薪酬水平平稳过渡到新的标准体系中，必须做到以下两点：

（1）现有薪酬水平能够在薪酬标准表中找到位置。

（2）留有足够的薪酬调整空间。

现有薪酬水平在薪酬标准表中的位置

现有薪酬状况能够在薪酬标准表中找到位置，是为了实现“平稳过渡”，即在新的标准体系下，保证人员的薪酬水平变动不会太大。留有足够的薪酬调整空间，是要保证未来的薪酬标准能够在企业中运行一定时期。

在中，散点表示企业现有的薪酬分布状况，实线表示薪酬标准的中位线。从图中可以看出，大部分点都在中位线以下，在薪酬区间的下半段，并且绝大部分点都落在薪酬区间内，因此，在该验证法则下，薪酬标准基本符合要求。

2.标杆岗位的薪酬水平

选取标杆岗位对薪酬标准进行验证，看标杆岗位能否在标准表中找到合适的位置。通常情况下，选取的标杆岗位类别和人员类别包括：

（1）本科/硕士/博士应届毕业生。

（2）中高层核心岗位。

（3）市场劳动力价格公开的岗位。

例如，某人力资源部招聘的应届本科毕业生，担任薪酬管理专员岗位。根据当地市场水平并结合企业自身情况考虑，企业拟定的起始薪酬标准为1400元/月。按照岗位价值评估结果，薪酬管理专员处在第4等级，那么需要验证在第4等级的薪酬区间中，是否包含1400元。若包含，处在什么位置？是否还有足够的薪酬调整空间？

通过验证，对薪酬标准表进行修正调整。通常来讲，企业薪酬标准设计是一个循环往复的过程。

薪酬标准设计的实施过程

薪酬标准验证表

薪酬标准设计的实施过程

误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系

案例：M企业面临的“公平性”困惑

2009年，我曾经与北京一家从事软件开发的IT企业（以下称M企业）进行过深度合作。该企业初衷是希望通过薪酬水平来吸引和留住员工。M企业普遍存在的问题是在企业工作了三年左右的技术员工离职率较高。企业支付给这部分人员的薪酬与当地薪酬水平相比，并不算低。从组织架构上来讲，技术类的核心部门是产品开发部，包括产品开发、技术研发、系统支持三条主要业务线。产品开发采用项目制方式，标准项目组配置包括系统架构师、系统设计师、软件开发工程师、测试工程师、文档管理员等。该企业技术类人员中规模最大的是软件开发工程师，占整个技术人员的40%左右。

通过离职调查，技术类人员离职的主要原因在于感觉公司利润“分配不公”。具体来讲，主要原因包括付出与回报不成正比，对公司项目奖金核算方案不满意，没有更好的发展机会。

调查结果对企业高层的触动很大。从高层的角度来看，给员工付薪多少，首先取决于企业的经营状况。在制定薪酬策略时，企业定位在平均水平不低于市场水平的50分位线，针对部分核心岗位的薪酬标准还会更高。通过待遇留人一直是该企业倡导的用人留人理念之一。

但是，在过度关注水平的同时却忽略了员工之间收入的平衡性。例如，在项目组成员的激励上，并没有严格地根据员工在项目中发挥的作用进行薪酬分配，同工种、同等级的员工在奖励分配上几乎没有差异；在主业人员和非主业人员之间薪酬标准的差异化也没有明示，可能有一些一般管理人员的收入比开发人员还要高。开发人员从业3年以后，公司并没有明确的员工提拔晋升的管理办法，更多的是基于领导的定性判断，员工感觉空间不明晰，评价不客观。