生产人员的培训形式要不断创新，要想使技能培训常讲常新，就要使日常的技能培训和生产、安全紧密结合起来，着重培养团队成员理论与实践相结合的能力以及分析、处理异常问题的能力，把培养“一专多能、一工多艺”的复合型人才的标准落实到团队技能培训中。同时，要注重生产人员培训的实用性。提倡培训以培训对象为中心，以培训对象自学为主，在学习过程中培训对象可以调整学习进度，选择学习内容，充分发挥培训对象的个性、特长，调动他们的学习积极性和主动性。

只有深入生产一线，了解一线员工真正的培训需求，制订有针对性、有重点的培训计划，才能保证生产人员的培训质量，才能达到培训效果。

对生产部门的新员工可以采用师傅带徒弟的形式进行培训，师徒双方都可以得到提高，还有利于培养班组凝聚力；还可以让各专业员工进行交叉式培训，运行人员给辅助车间员工培训工艺流程的知识，辅助单位的员工为运行人员培训技术方面的专业知识，相互培训、共同提高，达到技能全面发展；对熟练工人，采用定期开展岗位练兵、技能比武等方式，以战带训，也是调动员工积极参加培训的有效方法。实践证明，岗位练兵、技能比武是调动各个层面的员工积极参加培训的有效方法之一，也是解决工学矛盾的有效途径。

最后，通过科学、有效的培训评估体系，使员工业务技能的提高真正体现在绩效改进方面，将培训经过及时记录在员工绩效档案里面，再及时加以激励，也就是让员工切实得到实惠，这样才能真正提高员工培训的主观能动性。

生产人员常用培训方法介绍。

生产人员常用培训方法

培训方法 实施介绍 适用范围

课程讲授法 由生产专家或生产技术能手讲解生产知识，操作人员可获得大量知识 生产技术原理、生产知识、标准、质量要求、操作技巧、操作人员心态及职业素养培训等

技术讲座 以讲座的形式介绍生产技术知识 一般用于有专业技术需求的培训

现场演示法 培训师在生产车间进行现场讲解和演示。优点是直观，能增强生产操作人员的培训感觉；缺点是耗时长，容易造成机械模仿 生产过程中具体的操作技巧与操作规范的展示

工作指导法 由指定人员对生产操作人员进行一对一指导，可使理论与实践快速地结合 一般用于新进生产操作人员的培训

多媒体教学法 通过多媒体将图片、视频等信息具体、形象地展现出来的一种培训方式 操作标准培训、工艺流程培训、质量管理培训、安全教育培训等

制订培训实施计划

培训是指通过各种教导或经验传授的方式提高培训对象知识、技能等方面的水平，进而改善培训对象的行为，达到组织和个人期望的结果。生产一线员工是班组的一分子，更是企业执行力的最终体现，只有不断地培养和造就高素质的生产一线员工队伍，不断改进基层管理方法，增强生产一线员工的凝聚力，才能使企业提高劳动效率，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，生产人员的培训计划只有结合生产人员的特点与培训存在的问题制订，才能达到培训的真正目的。

1．生产人员培训存在的问题

（1）生产管理人员重视度不够，执行力不强。车间管理人员对生产一线员工技能培训的重视程度直接决定培训效果。有的管理人员在工作中没有制订合适的培训计划和明确培训目标，培训工作抓得不严，做得不细，各项培训工作制度落实不到位，虽然组织了培训工作，但是没有进行有效的评估、反馈和应用，导致绝大多数情况下达不到培训效果。企业在生产部门投放了大量的资源，却并没有得到想要的培训效果，反而使员工怨声载道，整体工作效率并没有得到提升。有的管理人员认为员工培训是人力资源部门的职责，培训工作依赖于人力资源部门组织的培训班和其他方式。还有的管理人员虽然意识到培训工作的必要性，但在实际操作中却并没有严格地落实培训，都只是口号喊得响而已。

（2）生产员工培训方式、内容单一。生产一线员工的培训方式多以讲解、授课为主。讲解、授课通常是简单地宣读规程、纪律、制度等，内容空洞，很少做到理论联系实际，缺乏形象性、生动性，培训对象一时难以很好地消化、理解，培训活动大多流于形式。有时因为工艺流程改进，才组织员工进行学习培训，操作技能培训存在被动性，培训内容缺乏前瞻性。生产运行人员总是学习工艺流程、技术改进的知识；检修人员只对设备原理、检修技能进行培训；电仪人员只针对本专业知识进行培训；化验分析人员也只对分析手法、标准操作进行培训，这些容易导致生产岗位员工技能单一，不利于技术交流与沟通。独立性太强，培训工作缺乏系统性，造成培训对象的知识结构不能得到全面拓展。

（3）熟练操作工技能退化。企业给予每位员工晋升的机会，但是生产技术岗位所占的比重少之又少，绝大多数生产员工是在某一个岗位或工序上长期从事相同的工作，这势必造成由重复性工作带来的惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将操作规范中必要的程序简化，给生产造成潜在的安全隐患，熟练操作工的不良示范甚至会对新进员工的培训起到负面影响。生产车间很少对熟练操作工进行培训或不知道如何培训熟练操作工，这反而会使一些熟练操作工出现生疏、懈怠的情况。

（4）生产任务繁重，工学矛盾突出。生产员工的直接上级是生产组长，而生产班组是企业中完成生产经营任务的最小单元，也是企业生产计划、各项管理制度执行的最末端。生产班组如何在完成生产任务的同时，对员工适时开展严格、认真的岗位技能培训，始终困扰着车间各级生产管理人员。如果只抓生产不问培训，则长此以往势必会造成员工的业务素质得不到有效提高，还会出现后备人才梯队断层，工作效率低下等问题；开展培训工作，又会出现即时工作的人员空缺，车间管理人员的精力也会被转移；如果要求生产工作与培训学习两者双管齐下，任务就显得繁重不堪。

随着企业规模的扩建、新建以及改造项目的不断投运，原本责任重、压力大的生产车间，生产任务、项目建设的工作量不断加大，从车间管理人员到基层人员常超负荷工作，而生产现场正常生产与工程建设还要交叉作业，这让从事倒班作业的员工思想高度紧张，更显疲劳，再加上超负荷的生产任务和压力，致使生产员工的生活没有规律，再对其进行自我加压或被动施压的培训更难以组织和开展。

2．改善培训工作的主要措施

（1）强化生产管理人员的思想认识，将员工培训质量与生产管理人员绩效挂钩。企业发展的关键在于提高企业竞争力，而竞争力的提高在于是否拥有各种优秀复合型、专业型人才，是否拥有适应市场的优秀团队。培训正是培养人才不可或缺的途径。管理人员对培训要提高思想认识，要认识到人才是企业可持续发展的保证，需要将培训工作升华到人力资源开发层面，扩大人力资源成本积累的高度去认识。另外，管理人员还要认识到培训的效果是潜在的、隐性的，不能妄求通过一两次培训就解决长期以来形成的员工团队意识不强、缺乏凝聚力、现场管理难、员工技能水平提高速度慢、劳动效率低下等问题。只有长期不断地开展系统性的培训活动，在投入工作的一段时间后，才能见到实效，才能看到发展的后劲和竞争优势。此外，还要重视制定科学的培训考评机制，定期检验培训效果。初期可以将培训质量与生产管理人员的绩效有机结合起来，时间长了以后，生产管理人员势必会感受到系统的培训为管理带来的益处。

（2）发挥自身优势，量身定做培训教材。随着企业的发展，企业应该定期对生产运行、设备管理、安全方面的典型案例进行总结。例如，公司开展的月度安全简报做得比较好，生产和设备部门可以参考借鉴。对于人员较少的某一类专业生产人员，企业虽然不可能单独耗费资源组织培训活动，让他们系统性学习知识及所有的课程，但是，可以专门针对常用的生产工艺、流程、设备等特点参照公司所采用的工艺和设备，制作更精简、针对性更强的专业知识培训教材。这项工作建议由技术部门牵头组织，电仪专工、设备专工、研发人员等共同参与。根据企业自身特点，量身定做属于自己企业的培训教材，既能节约培训时间又能达到培训效果，还能满足公司内部生产员工的培训需求。

3．对不同员工，开展针对性培训

（1）熟练操作工的培训。对大多数暂时没有晋升机会的生产一线员工来说，他们已经熟练掌握该岗位所需的各种技能，此时应该适时开展轮岗、换岗等培训活动，以提高他们接触、学习新事物的热情。同时，持续开展员工“再培训”活动是非常必要的。岗位“再培训”是消除熟练员工“惰性”的一种方式。岗位“再培训”应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题设计对应的培训方案。“再培训”内容包括：规范的操作技能培训、先进现场管理培训、职业道德培训、实际工作中存在问题的研讨等。每期“再培训”都要求每位员工提出其在实际工作中遇到的具体案例，然后进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作经验，持续调动员工工作积极性。

（2）新生代员工的培训。新生代员工是指“90后”员工，这部分员工占企业员工数量的比例在逐年增长。因此，如何稳定新生代员工，如何更好地将这部分员工培训成为企业的后备力量，是管理人员的一个新课题。生产管理者首先要分析新生代员工的特点，站在更加尊重新生代员工的角度考虑如何开展培训，绝不能戴着有色眼镜去看待他们。对新生代员工培训时要加强与他们的沟通，让他们能够充分表达自己的想法和意见，再有针对性地制订培训计划。

（3）其他特殊人员。刚刚走出象牙塔的大学生应放到什么岗位，将来如何使用？解决这些问题都要制订详细的培训计划。对从事性质相近工作的熟练工人要注重企业文化和行业规范方面的培训。总之，对不同的员工要通过不同的方式加以培训，这样才更有利于达到培训效果。

总的来说，生产部门在开展培训工作时，企业人力资源部门必须加以正确引导，根据企业发展阶段的不同，针对员工技能水平的高低定期开展内部职业技能鉴定工作，将技能等级的提升与员工收入挂钩，增强员工职业危机感，从而调动员工工作积极性，提高员工对企业的忠诚度，为企业长期发展储备高技能、高水平员工奠定基础。

生产部门要想尽快建立学习型组织，除了持续、有效开展各类培训外，还要重视如何在部门内部营造员工自发学习的氛围，帮助生产员工建立“人人学习、终生学习”的观念，从“要我学”转变为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，最终实现员工的终身受益和企业的持续发展。

生产人员培训效果评估

生产人员培训效果的评估方法

1．学习效果评估

学习效果评估主要是指采取考试、现场问答、模拟测试等评估方式测定培训对象的学习收获情况（知识、技能、态度、行为方式等方面）。具体操作是采用笔试的形式将相关生产知识设计成问答题，检验培训对象的培训效果。

生产人员的学习效果评估主要评估生产操作人员从培训中学到哪些生产知识以及对知识的掌握程度，从而分析培训内容和方法对生产操作人员是否合适，评估培训是否达到了培训目标的要求。这一层次的评估可通过测试、操作模拟、培训师评价进行。

2．反应评估

反应评估是指评估培训对象的满意程度。生产操作人员反应评估是指搜集生产操作人员对培训师、培训内容、培训方法、培训设备和材料等各方面的反映情况，并进行综合评价。每次培训后都做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式完成。调查表应事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、培训师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，还应该通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。

现场观察法的具体操作是指培训部门可组织人员对受训后的生产人员就某一项工作或流程的完成情况进行观察并记录，以此作为评估培训效果的依据之一。生产人员培训效果观察记录表。

生产人员培训效果观察记录表

3．行为改变评估

主要考察培训对象的知识运用程度以及培训后的态度、行为方式的变化和改进情况。企业一般通过行为观察法、问卷调查法及员工关键事件盘点等方式予以验证。对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时布置行为转变行动计划表，观察其行动计划表的实际完成情况等。问卷调查法因其成本低、简单、易行的特点成为培训评估普遍使用的一种方法。

生产人员的行为改变评估主要是衡量培训是否给生产操作人员的行为带来了改变。生产操作人员在接受培训后工作行为发生的可观察到的、良性的变化越大说明培训效果越明显。

4．培训成果评估

培训成果评估主要是指衡量培训后带来的经济效益，即培训后培训对象在一定时期内创造的工作业绩的增长变化评估。培训成果评估主要是通过绩效考核的方式，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。

企业主要是通过分析生产操作人员培训后为企业的生产经营成果带来哪些贡献评估生产人员的培训成果的。