当我们把人招进来之后，最要紧的就是要加以适当的教育。新进人员包括有经验和没有经验的，有工作经验的人进入一家新企业，也是新进人员。要使从业人员充满工作意愿，最好的办法就是在他踏入我们企业的头一个星期，给他适当的辅导。如果他刚踏入社会，我们要提醒他，学校是学校，职场是职场。在企业里要早日摆脱学生的气息，最好能够把学生作风一扫而空，变成一个真正的就业者。如果不及时提醒他，他会把当学生时的一些行为带到企业来，我们过一段时间再培训他，就不如一开始时效果好。对于有经验的新人，我们可以客气一些，告诉他，他刚刚进入这个企业，对环境也许陌生，可以先来好好地了解一下情况，凭他的经验，三五天就能进入角色。用这种方法来诱导他，对他也是一种帮助，让他能够尽快适应我们的环境。

等他适应了环境，我们就开始任用他。任用他就是分派工作给他，分派工作最要紧的就是适才适任。也就是说，他有什么样的才能，给他什么样的责任。人有长处也有短处，我们用其所长，这是我们用人的一个原则。

不要大材小用，也不要小材大用，而是要量才为用，他有多大的能力，就要让他承担多大的责任。让他一上来感觉很轻松，以后他的能力就显不出来；让他一上来就感觉到工作负荷太重，他做不好，以后他的信心也会受到一些打击。当我们量才量得差不多以后，就要让他专心地把工作做好。我们一方面要培训他专心，另一方面在考验当中逐渐地加以信任，他才能够把工作做好。所以疑人不用，用人不疑，是由小信到大信，不要从不相信他开始。一个人刚进企业，我们最好不要有怀疑他的念头，因为中国人很敏感，只要他感觉到我们不相信他，那就很糟糕，而且很难改变。我们还是相信他，只不过信任度较小，等他表现好，再对他多一份信任，这样逐渐增加，信任度大到一定程度，就可以真正地相信一个人。

工作分配当然有很多理论，现在我们只讲三个比较重要的原则。

第一，我们要分配工作给别人，千万避免一些因素的干扰，如伦理、感情、价值、习俗……这些因素常常会干扰我们的工作分配。比如，这个人年纪大，看到他就像看到长辈一样，所以不好意思多分配工作给他，这就是伦理的因素。再如那个人很年轻，刚进公司，不好意思给他太重的工作。我觉得这都是不必要的，因为一个人进入公司前，我们已经知道他的才能，我们根据他的才能来分配工作，而不去考虑他到底是长辈还是晚辈，这样才比较合理。没有背景的人就多给他一些工作，有靠山的人就少给他一些工作，这种心理最好避免。假定这个人是老板的儿子，他分配到你这个部门来，你一定要慎重，过分讨好他，就等于告诉老板，你这个人专门在讨好人，肯定给老板一个不好的印象。

第二，我们要按照一个人的特殊资质来分配工作，比如说他的性别、意志、健康情况；还要考虑他受过什么教育，受过哪些培训，智能如何，性情怎么样；再考虑他的情况，包括时间、工作量、人际关系等。当然，我们不主张重男轻女，也不主张重女轻男，在性别上，我们应该了解其先天的区别。比如说男性一般体力比较好，可以多承担一些体力活。我们只是就这些先天差异来考虑工作分配。如果一个人很喜欢跟别人打交道，我们就分派给他需要经常跟别人接触的工作；反之，不妨让他做一些物料管理等很少跟人接触的工作。

第三，我们要考虑他如果获得了这份工作以后，会有何感想，是不是感到身心愉快。尽量让他产生工作的意愿，尽量让他感到这份工作很有面子，或者做了以后很有成就感。

我们在分派工作的时候，尽量避免考虑人情上的问题，尽量避免用私人的关系来决定他的分量，尽量依据当事人的条件、情况。

另外，能者多劳到底对不对？我们分配工作时常常有一些不合理的现象，同一个部门里，有的人工作多，工时长，有的人工作少，也很轻松，这样的情况到底对不对？是应该每一个人做一样多的工作，还是允许能干的人多做一点，不能干的人少做一点？我们居高位，领高薪，而且又很神气，又是红人，但是最后没有作任何贡献，这样会不会引起很多人的不满？如果一个人在企业工作20年了，而且得了一身职业病，我们也要求他跟别人做得同样多，是不是也会引起很多人的反感？

我们要考虑到大家的心理因素。不过从儒家的角度来看，我是赞成能者多劳的。儒家有个很重要的观念就是“才也养不才”，即有能力的要去养那些没有能力的。有能力的人不但不可以骄傲，不可以要求更多的回报，而且应该要多多地服务，以回馈社会。我们今天口口声声讲服务，一定要同工同酬，我觉得这是有点矛盾的，上天给我的条件比人家好，这就是我比人家优越的地方，我还要求多得报酬，这是很奇怪的事情。你既然是能者，你就应该多劳。当然这句话我们要比较慎重地理解，如果有更多的人不计较做多少工作，得到多少奖励，那么我们的企业会做得更好。

知人善任目的是得人又得心

做领导者最要紧的就是知人善任，知人善任的目的在于“得人又得心”。只有他的心在企业里面，他才会真正发挥潜力，把企业的事情当做自己的私事一样，用心处理。

所谓得人，就是得到所需要的人。中国人很喜欢讲事在人为，就表示一切的事情都是由人来完成的。单靠管理者一个人把事情做好是很困难的，所以我们才需要组织。组织就是把一群人的力量笼络起来，但这群人是不是得力很难说。同样一群人，如果得力的话，生产力就高；如果不得力的话，生产力自然就低。我们如果能够使这群人都很得力，那就表示我们已经得人了，得人才能够发挥整体的组织力，才能够按照预期的目标顺利完成任务。

这群人是不是长期地努力下去呢？那就看我们有没有得到他们的心。这些人过一阵子就变成不得力了，这种状况相当多，因为彼此不信任，到最后由误解慢慢地产生冲突，甚至严重到对立的地步，那就非常糟糕了。如果有人跳槽到我们敌对的企业，或者自行创业，那么他就很可能会跟企业死拼，这对企业的发展也是非常不利的。得人又能够得心，长期合作，为共同的理想目标而努力，这才是我们长期发展的保证。

知人善任的目的是，不但要得到合适的人，而且要把这些人的心留在企业里面，使他们有向心力、有信心、很专心、很用心。知人是很困难的，但善任更加不容易，有两个原因：

1．客观的形式常常受到限制。限制一是，我觉得这个人很了不起，将来肯定大有发展，但是我没有办法推荐他，因为我没有这个权力，想推荐也做不到。“人在衙门好修行”就是说，你本来有权力可以推荐人，而你碰到人才又不推荐，那就是罪过。我没有权力，我很会看人，但没有办法推荐，我没有罪过。所以这点也是所有的主管都要小心的，当主管而不能替企业发现人才，不能举荐人才，这就是罪过。

限制二是，我现在发现人才了，可是适合他的位置已经有别人来做了，我又不可能马上把那个人开除，这样做也是不合理的。所以还要等机会，等到那个人调走了，或者企业扩大编制了，再把人才引进来。

限制三是，曲高和寡，真正的天才，他的才华别人看不到，我要推荐他，大家一听都摇头，那我也没有办法了。

限制四是，人才的专长刚好是现实社会不需要的，他生不逢时，只好被埋没了。

2．嫉妒心理在作怪。嫉妒是人之常情，难免会有。有权力的人，如果嫉妒心很旺盛，故意不推荐人才，就使得人才没有办法获得善任。或者有权力的人本身没有嫉妒心，很想举荐人才，但是其他的人嫉妒心很强，联合起来反对他，排斥他，这个人才也得不到机会。可见，我们要找人很难，发现人以后能不能顺利地善任，也很困难。

齐桓公把管仲请回国，要管仲好好去替他治理国家，可是管仲并没有达到他所预期的目标。齐桓公就问管仲，他这么能干，为什么没有治理好国家？管仲说“卑贱者不能凛然高贵者”，即职位太低的人没有办法让那些职位高的人听话。于是，齐桓公就封他为上卿，给他比较高的职位，可是国家还是没有治理好。齐担公又问他为什么，管仲说“穷人不能指挥富人”，即他没有钱，别人比他有钱，他虽然是上卿，但是他讲话他们不听。于是，齐桓公又给他齐国市场一年的租金收入。但是，国家还是没有治理好。最后齐桓公又问他是什么道理，管仲说“疏远者不能制约亲近者”，即他跟齐桓公的关系比较疏远，别人跟齐桓公关系比较亲近，他讲的话，那些跟齐桓公关系比较亲近的人根本不听。齐桓公干脆拜管仲为相，尊为仲父。于是，齐国内部大治，安定团结，成为中原霸主。

我们都知道，齐桓公是一个平凡无奇的人，他居然能够成霸业，就靠管仲。管仲是个人才，可是如果他的身份、资产、尊称都不如人家，那么他的能力也没有办法发挥出来。幸好齐桓公在这方面做得比较到位，给他提供了一个广阔的平台。这个故事告诉我们。要想让一个人发挥能力，就要给他适当的条件，不能凭空要求他尽量发挥，当然这些条件要符合他本身的实力，不能盲目给一个人太好的条件，否则容易引起更大的不平之怨。

据了解，很多中高层主管，实际上都不了解本身的职责，只有一部分的主管知道自己的职务是什么，责任是什么，真正能够做出应有成绩的人更少。有80％的人不太了解自己应该做什么工作，其中，有55％的人是大概知道，但是不很清楚细节。只有20％的中高层主管的的确确知道自己应该承担什么样的责任。为什么会这样？因为我们平常并没有要求他们尽到责任，没有让他们反思自己是不是尽责了。我们既然把人才请进来，既然给他相当的地位，给他相当的权力，就应该进一步要求他尽责任，这样才叫做善任。

知人善任体现在企业管理上，可以划分成十个段落，我们把它叫做用人的一贯之道。

第一，识才。企业要订立用人的标准。我们选人的标准，一直是“德本才末”，就是说先看他的品德，品德过关了以后再来看他的才干。一个品德不好的人，我们就不必冒险用他，除非只是短期地利用他，把他当工具。如果准备长期用人，品德是第一位的，然后再考虑他的才能如何，这是识才。

第二，觅才。要拓展寻找人才的渠道，渠道越多，选择越多。

第三，知才。就是在一群人才当中，你能够慧眼识英雄，发现最合适企业需要的人。越是大老板，越要有这种本领。

第四，聘才。就是把我们所找到的人聘请到企业来，而且给他很适当的职位，辅以很合理的责任。

第五，礼才。礼遇人才，让他有知遇之感。

第六，用才。使人才的才干能够充分发挥出来，被企业所用。

第七，留才。使人才久任而不会见异思迁，别人怎么挖角都不会心动，这是很不容易的事情。

第八，育才。就是让他持续地成长下去，再好的人才到了企业以后，如果不给他适当的培训，不让他有继续成长的机会，他也可能过一阵子就衰退了，我们让他跟企业同步成长，将来才不会出现企业人才断层的现象。

第九，尽才。让他在自动自发的气氛当中，能够把所有的力气都释出来，没有什么顾虑，也没有什么阻碍。当年诸葛亮没有碰到刘备以前，有人跟他说，东昊孙权也很好，礼贤下士，他既然讨厌曹操，不如到孙权那儿去。但是诸葛亮不愿意去，他说，孙权是很贤能的人，会敬重他，但是不能充分地信任他，让他去发挥。诸葛亮之所以追随刘备，就是看上了刘备能够使他尽才这一点。

第十，救才。就是使散漫的人能够自律。因为一个人在企业长久工作，难免会有情绪的高低，难免会发生错误，或者他一切都做得很顺的话，也可能会散漫。这样的人，我们要救他，让他日新又新。

遵循用人的一贯之道，就可以让一个人才好好地在企业里面充分发挥才干。能够识才已经很困难，肯用心去寻觅、去鉴别、去礼聘，得到人才后又能够重用他，这更是不容易的事情。用人时，能够克制自己去听他的意见，这个更难，历史上只有少数的成功人士做到了这一点。能够有容人之量，能够使一个人在自己的领导之下，真正地发挥能力，也是人生最大的乐事。

用人，最要紧的是跟下属成为一体，不要跟下属对立，否则就会分裂，分裂就会引起仇视，造成很大的阻碍。假如主管与下属能够成为一体的话，那主管就会知他、信他、尽他、用他、教他、谅他。假如主管跟下属形成对立，主管自然会想办法压制他、排斥他、欺负他，找机会冤枉他，想办法打击他，最后整垮他。这样一来，就和知他、信他、尽他、用他、谅他，形成两种不同的气氛。从下属的角度说也是一样，下属跟主管成为一体，会感到爱主管就等于爱自己，对主管好就等于是对自己好。可是下属如果跟主管有对立的感觉，就会觉得这个主管不能捧，否则到最后他一定推翻自己，打击自己，岂不是自讨苦吃？所以现在就开始冷冻他，疏远他，有机会就打击他。我们要注意自己跟下属相处时内心的感觉，如果感到他是人才，我们会自动地爱护他，培养他，会去制造机会让他发挥，这就是良性循环了，有一天你会很感谢他。如果你认为他是奴才，排斥他，感觉到跟他在一起很倒霉，这是恶性循环。最好趁早改变这种状况，或者实在没有办法的话，就只好离开他。当然也有人感到不好不坏，不过这种情况对我们的帮助不是很大。

从事管理的人最大的本事其实是能够“用人”。用人的先决条件是了解一个人，还要有适当的条件把人才找来帮我们的忙，了解人要靠眼观，而请人来帮助要靠手腕，这都需要有相当的素养。我们常常羡慕别人命好，他的左右手都那么出色，能够帮上他的忙，实际上他也是经过一番的努力才得到今天的成果的。用人不可能没有术。有很多人自认为是个正人君子，不耍什么手段，也不讲什么术，好像所有的术都是不正当的。其实不然，儒家所主张的叫做柔术，法家所主张的叫做刚术。中国人常说的刚柔并济，意思是在关怀、爱护下属之外，还要加上若干的“艺术”。这个艺术就是一种人际的技巧，使得你的下属一方面对你心怀感激，另一方面对你又相当的尊敬。这种情形之下，他自然会为你所用。

我们一定要把权术跟艺术分开，凡是玩弄权术的人，最后一定是害人害己，绝无好处。那种很讲究艺术的人，虽然有花样，但是大家知道他的心很正，意很诚，所以很乐意跟他在一起。中国社会就是这样，我们要高兴地接受人家的设计，这样一来我们就可以相处得很好。