一、绩效面谈前的准备

如何保证绩效面谈效果好呢？第一，面谈的准备工作要做好；第二，面谈的实施要到位；第三，不同类型员工的特点不一样，要有对应的方法；第四，疑难问题的处理。

一般来说，上司要做这几方面的准备工作：①收集资料；②准备与下属表现相关的一些具体数据和考核表单，让员工明白考核是有根据的；③考虑影响下属绩效表现的外部环境因素，比如中国的经济环境；④在面谈的时候一定准备一张绩效改善表。

下属要做的准备包括：①已完成的工作目标及每项目标的成就；②项目不能达成的原因；③未来个人需要在哪些方面努力，需要公司提供什么样的培训或者支持。

考核的组织者可能是人力资源部，也可能是上司秘书，或者上司本人。组织者的准备一般包括：①选择一个最恰当的时间，在双方没有紧急任务，或者私人事情的时候；②选择一个最佳场所。一般来说，容易犯的一个错误是在老板的办公室进行面谈，这样下属容易怯场，不能够达到有效改善的目的，最好找一个类似会议室这样不易受干扰的环境。

二、面谈的技巧

（1）针对绩效、而非私人问题或性格。

（2）集中未来、而非既往。

（3）优缺点并重。

（4）不要害怕承认错误，上级最优秀的品质和最自信的表现是勇于承认错误。如果遇到一个上级从来不犯错误，他要么是神仙，要么是个懦夫。

（5）善用部属的自我评估。

（6）掌握时间。

（7）完美的结束，达成共识。

（8）适时追踪。

注意的地方是要倾听，要鼓励下属说话。

（1）通过各种各样的方式发问，如肯定法、否定法、选择法和开放法。

（2）站在对方角度考虑。

（3）双向沟通，建立维护彼此的信赖。每一次面谈要加强彼此的信赖，这一点非常重要。如果上司和下属没有建立信赖关系，建议将他们分开。

（4）问题解决导向，就是要经常谈话，什么时候发现问题，什么时候就面谈。

三、不同类型员工的特点及应对

（1）明星——能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。 应对方法是适当时机杀其锐气，给予有难度的工作；或者培养新人，让他觉得自己有可能会被替代，让他有一定的压力。

（2）潜力型——潜力十足，能力不错，但发挥不稳。 应对方法是先沟通、倾听，再对症下药。

（3）领袖型——地下主管，兴风作浪，意见相左。 应对方法是在适当时机与之恳谈。能力特别强的一些小头目，适当的时候要么让他站到你这一边，要么把他打压下去，否则很难进行工作。

（4）抱怨型——事事觉得不满意，将情绪传染给其他人。 应对方法是私下交流，并寻找解决问题的方法。喜欢抱怨的人从本质上来说有两类：一类是有轻度抱怨倾向，这类人可以引导改过来；另一类是有严重负向情感的员工，这类比较难办。什么叫负向情感？依据心理学原理解释是，这类人喜欢抱怨，看所有事情的角度都是负面的，而且心理学家发现，具有严重负向情感的人，有遗传，由基因决定。如果遇到有非常严重负向情感的人，只有两个方法：第一，招聘的时候把好关；第二，如果招聘的时候没把好关，要找好充分的理由，请他离开，要不然很麻烦。

我曾辅导过一家企业，这家企业的老板有一位读博士的同班同学甲，他就是这种负向情感严重的人。甲在这位老板公司上班的时候，抱怨非常多，整天就是看谁都不顺眼，好几个骨干都因为他离开公司。老板实在容忍不了他，于是请他离开公司，而甲同学走的时候把公司所有能带走的技术资料通通带走，还带走了公司的商业机密，并加入了竞争对手公司。在竞争对手公司，甲同学对客户说了前东家很多坏话，其中，很多都是编造的。这导致公司严重受损，在亏损的边缘挣扎。

（5）抗拒型——守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。 应对方法是让其看到其他变革带来的好处。

（6）愚忠型——努力但绩效差强人意。 应对方法是有针对性地加强专业训练，提高素质。

四、负面反馈及疑难问题处理

还有一些不愿意接受改变、守旧的员工有一些负面反馈和疑难问题，应对这类员工这有几个通用的方法，总的来说要先表扬或者赞美，再批评指出问题，最后鼓励他要有信心。

持不赞同意见的员工，应对方法是： 以开放的态度细心聆听，不要经常自卫或与他争辩；弄清楚自己是否明白员工不赞同的原因；征询员工意见以解决问题；表示了解员工感受。

反应冷淡的员工，应对方法是： 就员工的兴趣、成就或成长发问，并作进一步发挥；多采用开放式问题；强调双向沟通的重要性。

面对情绪激动的员工。应对方法是： ①让员工尽情发泄愤怒，细心聆听。情绪激动的员工一般有两种表现方式，一是跟你吵，二是哭。如果他想吵，就让他吵，吵半天他会忘了自己说的了；如果要哭，那就让他尽情哭好了，哭完就不愤怒了。②维护他的自尊及加强自信，一个有自尊心的人是好管理的。维护他的自尊，并且让他知道你也尊重他，从你的肢体、语言等各个方面表现出来。③保持冷静，不要跟员工争辩；如有需要，可重新定会谈时间。

【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。这里给出一些我们的体会和建议，希望对管理者们有所启发。

（1）用人所长。 员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长。要取得好绩效，用人所长是第一，所以，不要安排不合适的人，然后又去责怪他做得不好。

（2）加强培训。 培训是改善员工绩效的重要手段之一。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工进行培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期、持续、有计划地进行。调查表明，合适的培训能给企业带来明显的绩效提升。

（3）明确目标。 没有给员工的工作设定明确的目标，会降低员工的工作绩效。我们有没有清楚地告诉员工，他们的目标是销量第一、服务第一，还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，影响工作效率，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，努力的方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。比如，公司强调的是提高服务水准，可是员工并不知道公司的意图，很可能正在努力增加销量而忽略了服务。

（4）绩效标准要清晰。 管理者容易犯的一个错误就是没有给自己的下属定出清晰的绩效标准，告诉下属他们应该达到什么样的绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人员非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人之间的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意，清晰的绩效标准，必须是公司薪酬发放的依据，才能保证其激励作用并有效。

（5）绩效考核监控、记录及时。 人们在谈论公司绩效考核时，容易迷茫的一个地方是：已经忘记了以前发生过什么。困惑的原因在于没有及时监控、记录。人力资源经理常常把监控周期同考评周期混为一谈，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

（6）及时反馈考核结果。 要及时将考核结果告知被考评人，并且得到其本人的认可。我们强调及时，原因在于我们的工作都有其计划和节奏。在绩效考核结果刚刚出来的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候，这时反馈效率越高，员工越投入，效果就越好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考核者和被考核者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，会让员工对公司的考评制度产生不良印象，认为公司也不重视考评。

（7）帮助下属找到改进绩效的方法。 当发现下属绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是还应该要指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问同事担心别人认为自己无知，觉得没面子，请教经理又害怕由于业绩不好挨批评，这时上级应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。同时，如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。

管理者能够成功，重要的一点是他能指导下属，能够想到、看到和做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服他呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

（8）给出改进的最后限制。 对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常公司采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险外（谁能够保证重新招聘的人比他更好），还有两个好处：一是对辞退的员工做到了仁至义尽，这样做了，以后再解雇他也比较容易，也不会因为解雇而发生诋毁公司的情况发生；二是向留在企业的其他员工传递出一个信号，公司对待员工虽然是仁至义尽，但工作不努力的人仍然可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议他同这位销售经理谈一次，指出之前对他绩效的不满，同时告诉他，准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求的话，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

其实，这种给出期限的方法，不仅仅在员工改善绩效时有效，在工作及谈判中有时候也是非常有效的。不过，应该注意的是，如果到了期限对方仍没有达到要求，公司是否能够承受解雇他给公司带来的风险，否则，就不要用这个方法。

（9）及时激励。 不论是经济激励还是精神激励，都会产生意想不到的效果。首先，管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时，但是，不太注意员工工作中的亮点。成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬，让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样才能激发出员工的聪明才智和工作热情，才能获得最佳工作绩效。

其次，经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题时，才想到激励不够，而看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该是在员工状态很好时就激励，等到员工表现出问题时才发现激励效果不好，还会给员工一种错觉——闹情绪（之类）才能获得好处。

应该注意的是：及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可以对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励，如赞美、表扬，和正式的、制度化的经济激励。

（10）同下属建立良好的人际关系。 毋庸置疑，紧张的人际关系会消耗人的精力，降低人的智慧，影响员工之间的合作，降低工作绩效，而建立良好的人际关系通常有利于提高工作绩效。

但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒，但是能够接受善意的批评。如果管理者在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢，这样的上司会得到下属的爱戴。

相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。

（11）充分地沟通。 从沟通的主体来划分，可以将沟通分成三类：①自上而下的和自下而上的纵向沟通；②部门之间及员工之间的横向沟通；③同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的、制度化的沟通和经常性的、非正式的沟通。正式的沟通包括公司各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等。

沟通的方式还可以列举出很多，各公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。沟通的效果主要看两个方面：第一，是否快速送达；第二，接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。

（12）给下属适当的压力也能够提高下属的绩效。 这里所说的适当的压力包括：①批评；②制订有一定难度的工作目标；③允许员工犯公司可以承受的错误；④合理、合法的解雇。

任何人都喜欢被赞扬、被欣赏，没有哪个人喜欢挨批评，所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人一点点的进步、成绩和优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够产生激励的效果，促使人们不断进步。

但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当看到下属犯错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就是有害的，比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力，这样对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是：①批评不等于指责，而是善意地指出错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦；②要主动地承担作为上司应该承担的责任；③分析犯错误的主观、客观原因，更重要的是引导而不是代替下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误；④如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做②③两点。

制订有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅会降低企业的效益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属自以为了不起，盲目自大、不思进取。作为管理者，当我们给下属制订工作目标时，应该让目标有一定的难度、有一定的挑战性。

不过，要避免制订过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会放弃目标。如果不能完成目标的人员比例超过30%，尽管能达到目标的人是多数，但这样的目标也不是好目标，因为会造成没完成目标员工有挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。合理的目标应该是让少数人（10%～20%）能够超额完成，大多数人（70%）努力后能够完成，只有极少数（5%）的员工努力也完不成。

【深度学习11】末位淘汰法解析

绩效考核是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。末位淘汰法在有些企业实施成功，并不意味在其他企业也能成功，因为管理上的任何技术都不是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在其他企业运用时，都必须考虑企业的具体情况，不能照搬。所以，是否选用末位淘汰法，一定要先做一些分析工作。

第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数，这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个人数较少（如只有几百人）的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。既然这样，就不应该人为地硬性找出“最差的”，把他们淘汰。

第二，末位淘汰法中所谓的末位是对本组织来说的，当淘汰这批人以后，还要从外面招聘同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献，在公司外这种人才很少，不太容易找到合适的人，并且还需要很多的培训，因而这种方法就不适合中小规模的软件公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”，需要若干条件。首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主导作用，各种丑陋的、危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要经过充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，很多表现不佳的人不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，可能是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合公司，需要被淘汰的，所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”，并对他们实施有针对性的培训、能力开发，给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由。这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等。

如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要好好研究上面提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。