一、四大经典运用

绩效考核结果四大经典运用：

绩效考核结果的四大典型运用

（一）奖酬分配

绩效考核结果在奖酬分配上的运用，包括五个方面：

（1）绩效薪酬或者叫绩效奖金。一般绩效薪酬与绩效考核结果直接挂钩，而绩效系数的不同，直接影响绩效奖金。

（2）固定工资。每年调工资的时候，要根据被考核者的绩效情况来调整，比如，连续12个月考核为优的员工应该加两级工资，连续12个月为差的员工应该降两级工资。

（3）综合效益奖，如年终奖。综合效益奖的发放额度，要与个人绩效、部门绩效和企业效益挂钩，一般将这三个系数相乘。注意，专项奖不要和绩效挂钩，要建立它们各自的制度，如质量奖、引进人才奖、节约奖等。

（4）利润分享。例如，员工分红，包括利润分享方案，就是股东会决议从利润里面拿出一部分来分给员工，员工得多少要与他们的绩效考核结果挂钩。理论上说，拿出的这部分不算员工的薪酬，也不能算作公司成本，可以算是员工工作的回报。

（5）员工的股权期权安排。当我们在定股权和期权，决定给谁股权多，给谁股权少的时候，就要考虑他的绩效情况。员工持股多少可以从这几个方面考虑：第一，职位高低；第二，绩效优劣；第三，任职的期限。在股权设计的时候，既要考虑员工以前在公司的贡献，又要考虑未来对公司的价值。例如，从外面聘请的一个总经理，并没有在公司工作过，也可能给他一定的股份，一般而言，要将过去的贡献和未来的价值结合起来考虑。

某公司的绩效考核的结果运用：

绩效考核的结果运用-工资与岗位调整

要将奖酬分配的五个方面：绩效奖金、固定工资、综合效益奖、分红和股权期权如何确定写到绩效管理制度或实施细则里去。

绩效奖金与薪酬方案关系非常密切，我们给一个例子说明他们之间的关系。例如，绩效薪酬（又叫“绩效奖金”或“绩效工资”），到底应该给多少，由几个因素决定。

我们看一个薪酬方案，实施岗位绩效工资方案的收入结构是：

收入=基本工资+岗位工资+绩效奖金+专项奖金+福利+综合效益奖

其中：

（1）绩效奖金=标准岗位工资×浮动系数（例如30%）×绩效系数

（2）标准岗位工资是岗位评价后公司确定的该岗位的标准薪酬。

（3）浮动系数就是公司决定拿多少的比例作为绩效考核，比例高激励程度高，固定工资少。

绩效系数就是考核结果出来后换算出来的一个系数，：

绩效考核得分等级划分及绩效系数对应表

注意：绩效系数可以超过1.0，另外，在实施年薪制的高管的薪酬方案中，绩效系数可以是2或3。这个方案里，表中的绩效系数为0，是在绩效考核得分小于或等于50分时。我们可以根据企业的需要调整这个阀值，例如，小于或等于40时，绩效系数为0，就相对平和一些。

假如某标准岗位的工资是1万元，其中30%做绩效考核，就是说，用3000元做绩效考核。绩效奖金到底能拿到多少，由绩效系数决定。比如，绩效考核结果是87分，查表得到登记为C，绩效系数为0.9，所以他的绩效奖金就是3000元×0.9=2700元。

岗位工资要根据被考评对象一年的绩效表现来进行调整，考核结果最优的员工工资可能会加一级，考核结果最差的员工工资可能会降一级，具体。

综合奖、分红、股权期权的分配也要以绩效考核的结果为依据。具体的计算方法在企业的《薪酬管理制度与实施细则》中。

（二）绩效改善以及培训开发

绩效改善可以按问题发现、问题原因分析、解决思路、解决时间、责任人、相关配合人和关键点等流程进行。

不同的对象，绩效改善的内容不一样；考核结果最差的员工和最优的员工，其绩效改善关注的重点肯定不一样。

1.对于绩效考核结果最差的员工

在进行绩效改善之前，要做的第一件事是与下属核实绩效结果并得到他的确认，这一步必须要做，为什么？因为他可能并不认同这个考核结果，在改善之前，要先知道他接不接受这个结果。对于绩效最差的员工，我们通常要分析绩效不好的原因，想出解决的思路方法，需要的资源等：

第一，与员工核实结果并确认。要跟员工确认，例如说：“小李呀，你的绩效考核结果我们看了一下，是乙。”如果小李说：“我根本就不认可这个结果，我觉得数据和绩效系统有问题。”只要他不认可，就暂时先别往下谈，马上转移主题。如果他认同了，再进行下一步。

第二，请员工自己分析原因及改进举措。我们要教会员工自己分析，小李可能会说最近失恋了、最近健康状况有问题或者最近在忙另外一个对公司有重大影响的策划。

第三，询问对上级和公司的期望。听他说完之后，上级再问他对自己有什么要求，需要提供什么支持，需要公司给什么资源。这一点很重要，因为可能他改进绩效确确实实需要公司的支援，需要上级的支持，也可能他不需要。即使他不需要，他也许会说不需要，自己可以搞定，出了问题自己负责，会做出一个承诺，这种承诺对未来工作的展开有很大的好处。

第五，让员工清楚说出自己发现的问题，分析原因并提出具体解决方案。等他全部说完之后，上级再对照表格具体分析。

第六，请员工一起讨论每个建议是否可行，再次问他到底需要什么样的支持。

第七，请员工制订书面的具体方案，如培训、改善方案。作为上级，可以把事先做的功课给他，并问他需不需要一些培训，需要什么建议。

第八，要和他确定什么时候达到什么效果，甚至如何检验。这样做，企业的改善指日可待。

2.对于绩效最优的员工

绩效考核结果出来之后，对于最优的员工我们该怎么样去进行改善？

第一，我们必须要先赞美他的成就。

第二，给他提要求，如何做，会更好？在提要求的时候，要注意方法和技巧。你可以跟他说：“小陈确实做得很好，不过原来那个副总在你这个岗位的时候，绩效比你要高得多。”或者说：“小陈做得确实很好，不过我在做这个岗位的时候，绩效是你的两倍都不止。”这对于下属员工来说就有更好的目标了。

第三，让他来总结经验，把自己的经验变成大家的经验。总结完经验之后，上级可以安排将经验在公司内进行推广，制度化。人力资源部门最大的优势就是专业能力，要利用个优势，做一个关于经验总结的模板，经过几次改进，这个模板就可以成为一个很好的工具。

经过推广、宣讲之后，最优者就会发生变化，刚开始的时候是莫名其妙地得了一个第一，但是经过两三次宣讲之后，他开始知道怎么样做能够不断取得更好的成绩，而且他的经验通过推广之后，在整个部门或者整个公司都会产生非常好的效果。

第四，如果这时候公司有新人的话，可以让绩效最优者来带团队。 让他带团队有什么好处呢？①培养他的管理能力，为未来被提拔为管理者打好基础。②推广他的经验。③形成榜样效应，让新人有一个学习的榜样。④打造一个团队，分担一些工作。⑤有助于他形成正确的心态。

我们发现，企业里面一些业绩特别好的年轻人对上级可能会心存一种不屑，觉得自己也很厉害也很强，领导没什么了不起的。当他带团队之后，感受就会不一样，没带团队的时候觉得无所谓，当他带两三个人时，突然会发现，带人比做事要难多了。当他知道管理人的不易之后，就更容易被管理，那么整个组织的效率会明显提升。

第六，给他更多的挑战。 如果公司恰巧有一些比较难完成的任务，可以交给绩效最优员工。对于他来说，首先，他具备这个能力；其次，他可能愿意接受这个挑战，交给别人他可能心里还不平衡。即使你知道他未必能做好，也要交给他。你要事先想好，他可能会遇到哪些问题，并在适当的时候支持他一下，这样一来，他既能够很好地完成这些比较难的任务，又能得到磨炼。最后，让他知道，他自己没有想象中的那么厉害。当你在一些关键点上给他支持的时候，他就会发自内心地佩服你。

第七，安排他参加能力提升的培训。 培训的内容可以结合他的职业发展通路安排，例如，未来他如果向管理岗位发展，可以安排他参加一些管理的培训等。说明一下，培训不仅仅是要他去听课，也可以安排他讲课。

（三）晋升调职、降级和淘汰

当我们把绩效考核的结果用于人员岗位调整的时候，除了要将绩效考核结果作为依据之外，还应该考虑人员的能力和人岗匹配度。

在进行绩效考核结果运用制度设计时，我们既要考虑能力，又要考虑人岗匹配度，而要判断一个人是否与岗位匹配，就要对这个人进行人才测评。

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，通过对岗位的胜任模型和个人进行测评得出一个结果，而这个结果反映了人岗匹配度。

二、绩效考核结果运用的原理

绩效考核结果的运用，主要的责任体是各级管理者。

绩效考核结果为什么能作为绩效薪酬发放的依据？其背后的原理就是激励。作为考核者的直接上司，当你发现下属员工的绩效考核结果比较差的时候，是不是应该鼓励他一下、指导他一下，以帮助他提升？前面曾提到，绩效考核结果的运用既包含制度上的设计，又包含个人的行为，而个人的行为取决于管理者的综合素质。绩效考核结果的应用方式上，既有金钱方面的，又有非金钱方面的，也就是说薪酬激励本身也要和尊重、赞美、关爱、包容等相结合。作为上级来说，个人行为要更加丰富、灵活，更有针对性，也要更有成效。

【深度学习5】差异化年终奖金制度解析

实施差异化年终奖金制度通常比不实施好，因为其好处是，公司向每一位员工传递了一条信息：作高效的员工，你会得到回报，可以使员工不断改进自己的工作，同时能够招聘到或保留最好的员工等。可以想象一下，如果不实施差异化年终奖金，到了年终，要么不发年终奖金，要么所有人的奖金都一样，而这两种情况对激励员工都没有好处。

差异化年终奖金分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计。如果设计得不好，负面影响可能会很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和自己与上司的人际关系有关。

绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它所带来的问题。例如，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神；强调业绩有可能导致员工损害客户利益，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。员工不只是为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终奖金，那么企业实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。

不过，问题的关键是：绩效体系如何实施？我们列出一些应该注意的问题，供参考。

奖励个人还是团队，或者两者结合？ 证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖于其他人和其他人的附属服务的。在发放奖金时，团队中职务高者通常要多些，为避免员工产生嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

必须制订明确的考核指标体系。 考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3～4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人知道自己做得好还是不好，避免评价者的主观性太强，同时，指明了员工努力的方向。定指标时，不仅包括财务指标，还应该包含非财务指标，如包含客户服务（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。如果个人绩效很好，但与团队关系不融洽，分数也不应该高。

考核任何员工或部门，都需要多角度进行评估，而不是由一个人（上司）完全决定，考核的结果应该让被考核者和公司多数人接受。对于考核者，董事会要实施有效的监督，如果发现考核者有舞弊行为，经核实，董事会有权减少被考核者的奖金，如果其行为有损公司的利益，应该予以一定的制裁。

考核的时间和奖金发放的时间，我们觉得半年更好些，这样可以及时发现工作中及考核中存在的问题，并及时解决问题。奖金的发放额度，企业可以自己根据情况调整。通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%～10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度比工资还要高，甚至达到工资的150%。

年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制订公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金的考核指标、考核方法、发放规则等相应的各项制度。

在奖金发放的过程中，遇到的问题很多，这里无法一一列举。下面介绍一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放：

●奖金发放成功与否基于每个考核者主观上是否愿意客观地评价他们的员工。

●考核者必须愿意区分被考核者哪些人达到了指标、哪些人超过指标、哪些人没有达到指标。

●年终奖金体系应该促进员工改善绩效，并提高公司的竞争力。

●奖金支付应该按季度支付，至少要比一年一次频繁。

●对奖金的发放效果，必须要跟踪。

●奖金体系必须清晰，要经常性简单地和大家沟通。沟通，沟通，再沟通。

●培训、奖金体系的维护、公司全体员工的参与都非常重要。

【深度学习6】如何让绩效奖金有效

在企业的薪酬管理中，绩效奖金（也叫绩效工资、绩效薪酬，叫法不同，本质一样）已经成为一些公司寻求科学薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一家公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。

绩效工资这个概念并不是新东西，20世纪初期，上海滩的码头搬运工人根据他们搬运的数量领薪水；在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人收入是根据其采摘的橄榄数量发放的。在现在社会，绩效工资这个词是广义的，包括提成、奖金。本文中绩效工资的意思包括以下三方面内容。

（1）由于员工绩效的不同而导致其工资收入不同的工资制度，是每一年都有浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资并不局限于流水线工人，可以在任何公司的任何岗位使用，包括银行、会计师事务所、律师事务所等。

（2）其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

（3）真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给的一些奖励。

实施绩效工资的好处是显而易见的：

（1）由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法能鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，这种方法让员工不断地提高工作能力、改进工作方法，从而提高绩效。

（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能招聘到或留住绩效好的员工。

（4）当经济不景气的时候，虽然没有奖金，但是由于工资成本较低，所以公司可以不解雇或少解雇员工，这样一方面，让员工有安全感，提高员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

实施绩效工资也会有负面影响：

（1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神，员工之间会封锁信息，保留经验，甚至可能会争夺客户。那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业或产品，就不适用这种方法。

（2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高、组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

（3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，客户也会对保险公司产生不信任。医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵检查，这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

鉴于上述分析情况，企业决策层在决定是否实施绩效工资制度时，应该问问绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，一般而言，只要方案合适，绩效工资制度确实能给企业带来好处。

设计科学合理的绩效考核指标体系是绩效薪酬制度能成功实施的重要保证，以下建议有助于提高考核指标体系的可行性。

（1）员工的绩效考核指标要有团队合作指标。如果个人绩效好，但是团队合作绩效低，该员工绩效考核结果就不可能获得高分。

（2）员工的绩效指标必须考虑组织的利益。例如，公司的服务成本、客户满意度等。

（3）最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。例如，如果公司本阶段的战略目标主要是解决质量问题，那么在员工的指标体系中，质量指标的权重就应该最大。如果当前的主要问题是质量和交货期的问题，那么就要把这两项指标的权重都调高。

还有几个重要因素会影响绩效工资制度的效果：

（1）绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖延。例如，原本在每月的5日发放就不要拖到6日，如果有特殊原因，应该向员工解释清楚。公司要向员工传递：绩效工资制度是按规定严格执行的，高绩效的员工会及时得到回报。这样的绩效工资制度为高效员工创造了得到回报的环境，成为建设企业文化的动力。

（2）在绩效指标合理的前提之下，我们主张应该提高绩效工资与固定工资之间的比例，如100%或150%，使员工干劲冲天。

（3）整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人（如业务人员）有，有些人没有。公司应该让员工明白公司中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，公司都会知道他的付出并且会给予奖励。

（4）在公司制订绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训过程，也是让公司和员工发现问题，树立实施绩效管理信心的过程。