对于“深度倾听”来说，有三个不同阶段。

第一阶段：释义

释义的意思就是，用你自己的语言来解释他人说过的话。这可以帮助你确认真正的问题所在，尤其是当你面对复杂问题或者是充满敌意的问题时。这样做还可以立刻缓解双方之间的紧张气氛。

第二阶段：隐藏在问题背后的问题

据丹•沃门霍温所言，如果一名汇报者不仅能回答表面上的问题，同时还能敏感察觉到背后隐藏的深层问题并一一解答，那么他会被高管们认为是一位“极其引人注目的汇报者”。能够发现并回答问题背后的问题，这是一种极度复杂且高度经验性的反应能力，因为这需要汇报者真的听到了对方隐藏的担忧，并且能够在对方一时激动的回答中察觉到这些隐藏问题的实质。

这里有一个很好的案例，来自于梅丽莎•施瓦兹，我们公司培训部副总裁。

问题背后的问题

8年前，那时我才32岁，正在硅谷为我们的一位大客户提供课程培训服务。培训室里坐满了灰发的中年人。刚刚开场不到5分钟，一位绅士双臂交叉在胸前，向我问道：“你有多大了？”我感觉到了他语气中的愤怒，同时也知道我必须退后一步缓和气氛，并且对他问题背后的问题进行回应。

表面上，他的问题是关于我的实际年龄，但是这并不是真正的问题。我感觉到，他实际上更关心在这里度过他宝贵的一天是否值得。同样他还有其他情感隐藏在他的问题背后。他可能在想，我有没有足够的信誉和经验来教导培训他？再往深层次看，可能他对他的“老师”跟他的孩子是同龄人这一事实感觉到烦闷不安。

为了消除他的担忧，我需要通过释义来掌握隐藏在他问题背后的深层含义。所以我说道：“你来到这里，希望能看到高管级别的人教授这个课程。”

（他点点头。）“但是你看到的却是我。”（他微笑了起来。）“你或许正在怀疑今天的课程对你来说是不是那么重要，怀疑我是否有足

够的能力和资格来带领你学习这些内容。是不是这样？”令我惊讶的是，他微笑着回答道：“是的。”现在，我可以正面回应他的担忧，并且开始我的课程了。我告诉了他这个培训项目有着坚实的研究调查基础，完全可以信赖；还告诉了他我教授这个课程的时间。这些答案让他非常满意。

表面上，他的问题是问我的实际年龄，实际上他的问题则是他宝贵的时间会不会被我的课程所浪费。（在课程结束时，他向我表达了这一天的课程对他来说是多么的重要和珍贵。）

第三阶段：推动会议深入史蒂夫•布兰克指出，积极倾听的最终目标是推动会议深入发展：“这是我刚刚听到的内容，我认为这个意思是……既然我们都对此深信不疑，那么我们是不是对此已经达成了共识？我们可以进行下一阶段的内容了吗？”对于前面那个与首席财务官互动的案例，我们也可以用这种方法来进行：

第一阶段，释义：“你担心燃料成本太高，是这样吧？”

第二阶段，问题背后的问题：“燃料成本会对我们的股价产生更多的负面影响，甚至还会影响到我们未来的利润率。”

第三阶段，推动会议深入：“我们已经和供应商达成了一致，我会把跟我们供应商的协议文件发给你，那么，我们现在是不是可以进行下一个会议议题了？”

为了控制和倾听，还是为了沟通而倾听

安迪•比林斯对我们说过：

倾听有两种方式。你可以为了控制而倾听，这意味着你在寻找插入对话的时机，来进行进程干预或者改变对话方向。你也可以为了沟通而倾听，这意味着你是诚心诚意地去理解他人的意见和想法。

人们可以敏感地察觉出，你是为了控制他们而倾听，还是为了沟通而倾听。通过释义，你可以让对方了解到你是在试着与对方沟通，试着去理解他们的思想。

即兴创作

冒险会让你失去对自己的掌控。不冒险则会让你失去自我。

哲学家，索伦•克尔凯郭尔

当你身处快节奏、高风险的高层会议时，即兴创作是你所需要的终极技能了。当你注意到问题出现，并且从汇报模式转变为决策处理模式时，你需要即兴创作来助你一臂之力。这属于我们的 READ策略中 D的那一部分：你决定了下一步如何去做并且开始采取行动。当陆军上校罗伯特•德罗莱“对抗”陆军部副部长安布罗斯时，他实际上冒了极大的风险，但是他那时已经做好了接受安布罗斯指导的准备。换句话说，他已经做好面对新情况进行即兴创作的准备。

即兴创作中的神经生物学

最近的大脑研究显示，那些善于即兴创作的人拥有可以自由关闭大脑中自我批评部分的能力。查尔斯•利姆博士，以及他的同事们使用核磁共振扫描仪扫描 爵士乐音乐家们在即兴创作时的大脑活动（他们给了音乐家们一个小电子琴以便 他们躺在核磁共振仪中也能演奏）。

在即兴创作期间，大脑前额皮质——负责解决问题以 及保持自我意识的部分——基本上都被关闭了， 而大脑中 许多与创造力相关的部分则纷纷被激活。研究者们认为， 创造力是大脑中的大范围事件。

那些能够舍弃幻灯片的汇报者，那些像罗伯特•德罗 莱一样能“在汇报中途放弃”的汇报者，以及那些能够顺 应话题方向的汇报者，实际上都做到了对他们自己大脑的 重组与控制。而无法做到的汇报者，则不会受到他们的首席高管听众们的信任。

当需要承担风险时，你需要对你所处的企业文化进行评估。不同的企业有不同的文化，有的企业需要的是绝对的服从，而有的企业则会奖励员工的大胆与活跃。我们遇到过的绝大部分高管们都在寻找有胆识魄力的人，只有这样的人高管们才会放心将责任托付给他们。图 11-2是“风险评估曲线图”。请考虑你有多勇敢，或者你试图规避的风险层级有多高，然后依照图表上的提示来行动。

这就是“房间里的大象”的一个不同版本：你看到了一些不对劲的事情，但是你不去关心，心想没准它一会儿就自行消失了。当然，这是不可能的。那么，要怎样去做呢？你要考虑到你能够接受多大的风险，以及你所处的企业文化对于直率言行的宽容性，然后做出自己的决定。

在图表低风险的一侧，你的听众可能表现出心不在焉、停止聆听的样子，这时你可以改变你的汇报模式，比如关闭你的幻灯片，这一举动可以重新聚焦听众们的注意力。你可以再提高一点风险，比如承认当时的情况，“我可能已经丧失你们所有人的注意力。”然后再次确认你所汇报议题的重要性。（参考第五章，朱莉面对分心的高管们的成功做法。）

如果你能承受的风险更大一些，那么你可以像罗伯特•德罗莱一样直接指出问题的所在，“你完全没有听我在说什么。”最后，你可以直接向你的项目发起人求助让会议回到正轨。

现在让我们来深入了解一下，如何才能充分利用你的项目发起人。

即兴创作的原则

一次，爵士乐大师戴夫•布鲁贝克被问到即兴创作是否也有规则。他回答到：“当然有了。如果 你没有正确掌握即兴创作的规则，那么其他音乐家 再也不会邀请你一起演奏了。”

项目发起人的角色

中层汇报者一般都是聪明富有学识的商业界人士。他们被邀请到公司最高管理层进行汇报或者演讲，说明他们拥有一些可以为公司做出贡献的东西。虽然每一名中层管理者都渴望在最高管理层面前增加自己的曝光率，但是高层会议却是“非请莫入”。这时候就轮到你的项目发起人出场了。

那些安排你到最高管理层进行汇报的人（也就是你的项目发起人），认为你的汇报议题足够重要，值得最高管理层花费宝贵的时间来听取和讨论（要记得一场会议最低也要耗费3万美元一小时）。而且，项目发起人深信你即使面对问题和挑战也能够顺利完成汇报。

不管是在会议前、会议中还是会议后，项目发起人都是成功的关键所在。在会议前，你的项目发起人可以帮助你策划你的整体汇报策略。他可以帮助你搞定会议室中的高层政治问题，还可以帮助你做好处理突发情况的准备。

在会议前，你和你的项目发起人应该周详地计划好如何应对“失控”的场面，比如高管间的“食物大战”爆发了，或者突然之间他们的话题走向了完全不同的方向，就好像布伦特和朱莉遇到的那样（第六章和第七章）。你的项目发起人有重新聚焦高管团队注意力的权威力量，这是你无法做到的。在会议之后，你可以联系你的项目发起人，获得重要信息反馈，例如你的汇报中什么内容产生了作用，哪一部分还需要调整提高。此外，你的项目发起人还可以在项目的下一阶段继续对你施以援手。

史蒂夫•布兰克指出，会议中可能还会存在“隐藏的项目发起人”。隐藏的项目发起人是与汇报者处于同一工作领域但是职权更高的人。史蒂夫建议到，“请确定隐藏的项目发起人在事前就拿到了一份你汇报内容的拷贝。如果你在会议室中让他大吃一惊，那么很可能他会拒绝或者放弃支持你的提议。”

金杰•格雷厄姆则更重视盟友的作用：“你不能在缺乏全方位支持的情况下走进勾心斗角的高层会议室，因为你对反对派的了解仅仅来自于你工作部门那一小块地方，你不知道职权更高的反对派如何反应。”她继续说道，“所以，如果你来自市场销售部门，那么你需要确保市场部的副总裁——甚至总裁都是站在你那一边的。”

思考一下你们的企业文化，想想你们的决策都是如何制订的。然后找到那个能支持你的提议、能够指导你把你的提议顺利推销出去的人。

奈德•巴贺特

找到你的教练

项目发起人可以带你进入高层会议并且从始至终都帮助你，而一位教练，则能给你更详细的指导。教练们可以告诉你首席高管们会如何反应，而你又能从他们那里获得些什么，因为这些教练们已经经历过无数次这样的会议。此外，为了让你做好面对勾心斗角的高层政治的准备，他们会告诉你你会遇到什么样的问题，什么样的突发情况会出现，例如“食物大战”、比如转换话题，或者时间缩减。

带着这些信息，在你的合伙人面前大声排练一次你的汇报。这会帮助你准备好应对这些状况。哈罗德•费斯告诉我们，“仅仅是在你的合伙人面前预演，那些尖锐的问题也会让你的肾上腺素飙升，让你的真实反应充分暴露出来。”

进行一次全面彩排

当你做好准备之后，请与你的项目发起人或者你工作领域中职权最高的与会者进行一次全面彩排。一次全面的彩排能够让你在实战中拥有更好的感觉，同时这些了解会议情况的人还可以帮助你练习如何处理尖锐的问题，如何处理混乱的团队互动。

这在丹•沃门霍温刚刚开始职业生涯的时候帮助了他：

我曾经是IBM的工程部经理，负责过很多产品项目。一次，我需要向执行会员会汇报，但是这是我以前从没做过的事情。对我来说的确有点害怕的感觉，因为在我和执行委员会之间隔了7个管理层级，其中充满了数不清的检查和复核。

汇报的那天来到时，我已经修改了我的汇报整体框架两到三次。汇报中每位高管都为我的议题提供了宝贵的信息。那是一场十分出色的汇报，一切都进行的非常顺利。