缺乏好及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的主要原因

市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现返工现象。

市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分客户的购买标准。

在开发过程中，市场需求变化太快，导致项目因为反复改变方向、成本昂贵（延长了产品开发周期，投入了更多的资金）而返工。

市场部门没有参与立项，最后一刻还在更改需求。

被动地理解市场需求（跟随竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。

对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建进程，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。

项目计划无效导致项目实施混乱

项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。

项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致超负荷工作及项目进度延期。

没有按基线管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。

项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。

项目管理不职业化，没有适当的汇报权和定义的职业发展轨迹，很难让有经验的人留任项目经理。

缺失“端到端”的开发流程

在华为，开发阶段没有很好地定义，没有很好地联结起来，也有许多其他问题导致延期和低效。

宏观上，华为没有定义好阶段，所以，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，决策不果断；项目没有明确终止，持续开发导致浪费。

微观上，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作，如评审流程。在华为产品开发的过程中，存在一个明显的现象——“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”。

华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非跨部门团队

华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致通过组织调整解决问题。

项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门。

项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其他职能部门方面缺乏权威。

高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。

角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。

和业界最佳企业相比，新产品开发周期长，研发项目延期严重

1999年，IBM在为华为咨询时，给出在电信设备供应商行业，估计新产品上市晚一个月会导致以下结果：

销售额减少530万元；

利润减少265万元；

增加375万元的额外研发成本。

而咨询前的实际情况是，华为进行新产品开发的周期为70多周，竞争对手研发相似产品的周期为35周左右。

技术管理方面存在问题，这些问题导致项目开发方向改开发周期延开发努力白费及未能有效地利用资源

华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。

技术开发在很大程度上采取市场跟随策略，非常慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别，而且很晚才进入市场。

有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向改变及返工。

没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。

通过IBM咨询，实施IPD

正是看到偶然成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为在1999年引入IBM顾问。据早期参与华为IPD变革的人士介绍，从大的方面来说，华为的IPD经历了两个阶段。

第一阶段从年年初开始，称为自主引入阶段。

当时，任总从IBM带来了相关的IPD资料，华为开始摸索IPD，组织项目组（主要由MBA构成），参考IBM的开发项目，经过研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并实施。但IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。

第二阶段，IBM咨询进入。

华为高层经过分析，决定请IBM作为咨询方帮助自己解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施分为关注、发明、推广三个阶段。

关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（Asis），通过与业界最佳企业的对比识别进一步改进的机会。

IPD咨询项目是企业历史上的重大变革，其变革难度是其他变革项目不能比拟的，稍有不慎就会失败。

为了提高各部门对IPD项目的重视程度，争取各部门的支持与协助，增强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年4月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。

任总号召努力向IBM学习。“我们有幸能找到一个很好的老师，也就是IBM。华为的最低纲领应该是活下去，最高纲领是超过IBM。所以，大家认为可不可以向他们学习？现在，有多少人有能超越新想法IBM的请举手。当你实践过以后，比如，也能产生多亿美元的产值，我们就应该向你学习，而不向IBM学习。但眼前你既没有这个能力，又没有做到，也觉得自己学习不够认真。”

针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿“美国鞋”。“我们让大家穿一双‘美国鞋’，但是让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是这个样子的。在中国，鞋是不是可以变一点，只有顾问有这个权力。我们没有这个权力，就要深刻理解IBM的管理方法，看我们能不能改。创新一定要在理解的基础上创新，而不是在没有完全理解的情况下就表明一些东西，那是在出风头，出风头的人就把他请出这个小组。”

对不支持改革的人，任总提出要坚决清除。“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，‘不杀’怎么前进。请他出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人被赶出去，达到革命最终目的。伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，还可以有一些功臣岗位，比如，一些人会喝酒，可以叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，可以不懂IPD。他说自己以前是副总裁，可以挂名誉副总裁——喝酒副总裁。”

针对华为咨询项目团队，任总也提出希望。“我希望我们真真实实地不辜负顾问个月的心血，当我们有一天真正站起写历史的时候，可以立一个大碑刻上这段历史，让后人永远铭记我们是怎么学习的。”

发明阶段的主要工作是设计未来（Tobe）的流程、组织，培养并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果已经具备全面推广的条件，则进入实施推广阶段，将IPD的Tobe模式在公司所有产品的范围内推广。

IPD项目完成“端到端”主流程，以及概念阶段可操作流程设计后，第一个试点PDT项目于2000年5月17日正式开工，第一个试运行的项目是无线业务部大容量移动交换机MSC6.0。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，保证IPD项目的实效。

任总进一步强调虚心向IBM顾问学习。“从高级领导来看，我认为，IPD项目是公司最大的事情，公司做这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，一定要达到目的。怎么做好这件事情？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验，顾问发现自己是错的，由他纠正。”

针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方管理规则和利益准则，否则，我们就要调动部门的头，调动你到最反对的地方去。只要流程需要，公司在这点上是有能量是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此，我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，就把你裁掉。”

任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加IPD的活动，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过年的管理培训，你的进步将会很大。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”

华为IPD管理体系持续升级

华为的IPD在起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。

当时，研发流程用的是IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定，PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是将两个产品线作为试点，这个过程持续到2001年。

从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。

任总一再强调，华为要成为国际企业，要做国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要在国际领域内与国际通信厂商巨头竞争，必须削足适履，学穿“美国鞋”，IPD体系5年不变，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。

遵从制度和提高效率总是矛盾的。

几乎每个PDT项目在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到IPD流程使研发管理变得复杂、效率低下。那时，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者在实际运作中偷工减料，应付了事。

为此，任正非强调，在2001年，按照IPD流程运作的产品线可以适当降低在市场绩效方面的考核，但是强调推行IPD的质量，并且建立严格的QA制度，严格监控研发过程。

2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识。因此，已经具备全面推行IPD的客观条件。

2003年，华为的IPD升级到3.0版本。截至2014年7月，华为IPD已经升级到7.0版本了。

我在近10年的咨询过程中，也发现有些企业的IPD运作效果好，如步步高通信科技、深圳特尔佳科技等。但有些企业实施效果差，一个重要原因就是，咨询过程由顾问主导，弄得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。

而华为流程与IT管理部4000多名员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。

IPD在华为的实施成效

华为IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，降低新产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低新产品开发成本、增加收入，给客户提供物美价廉的产品。下面通过几个例子说明华为实施IPD的成效。

在M800移动交换系统的研发过程中，华为自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少40%，产品稳定周期缩短。

华为与美国3Com公司成立的合资企业——华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使最后进入研发阶段的产品都是可生产的。在产品设计之初，就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施后，华为3Com产品的研发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速满足客户需求提供了有力的保障。

总的来说，IPD实施十几年，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。

华为在2003年以后，感受到了管理变革，以及与世界一流企业同时在用一种管理语言沟通的快乐。2000—2004年，华为海外业务复合增长率为122%。