2016年，切斯特•埃尔顿（Chester Elton）准备在体育竞技场发表一场主旨演讲，在场的是英国最大的百货连锁店——乐购的9 000名经理人。用焦虑来形容当时公司的规划委员会，那都保守了。组织者希望这次会议能够围绕着公司的宗旨和价值观，实现业务提升的目的，所以他们想做到十全十美。由此，他们前前后后多次修改、润色切斯特的PPT（演示文稿），同时删掉了我们在演示中加入的很多有趣的内容。最后，会务主管卡尔•詹姆斯（Karl James）——乐购聘请的负责此次活动的咨询师——把会议组织者拉到一旁，善意地跟他们说：“想象一下，你把布鲁斯•斯普林斯汀（Bruce Springsteen）请到了镇上，但你们告诉他不能弹吉他，不能唱他最热门的歌曲，也不允许任何人在台上跳舞。你们请切斯特肯定是有理由的，那就把他的‘吉他’给他吧。”

规划委员会的成员轻笑起来，长舒了一口气，然后大方地承认应该如此。演讲那天晚上，当切斯特走下讲台的时候，会议的主要组织者大声说：“太棒了！”

我们讲这个故事并不是因为切斯特喜欢被比作老板。当然，他就是老板，但他并不妄自尊大。重点是：通过解决团队成员间的代际差别，领导者可以提升团队业绩。我们的研究发现，很多优秀的经理人都看到了对直接下属采取定制化管理的巨大回报，因为这可以充分利用他们独一无二的天赋，充分发挥激励因素的作用，并能最大限度地推动他们的职业发展，从而实现团队生产率的提高。

我们将其称为基于个人的定制化管理。

个性化已经成为消费产品和服务的黄金标准。今天，你已经很难再找到不认同这一观点的生意人了。奈飞公司（Netflix）或许比你的伴侣更了解你的收视偏好。在它的1亿订户中，每一个订户的每一次登录都会留下一个独一无二的足迹。流媒体音乐服务商潘多拉（Pandora）和声田（Spotify）提供了个性化的广播电台，改变了人们收听音乐的方式。谷歌（Google）和脸书（Facebook）通过向用户推送个性化广告而赚得盆满钵满。好了，现在该是将个性化作为人才管理的黄金标准的时候了。个性化可以提升客户热忱，提升他们的忠诚度；而在很大程度上，这同样可以提升员工的热忱和忠诚度。人们希望同他们的经理保持一种真诚的关系，希望在追求他们特定的爱好时会得到鼓励。

传统智慧认为，团队中的所有成员都应得到同等对待，都应被一视同仁，因为这保证了公平管理。恕我冒昧地说一句：“无稽之谈！”这是守旧思维，它阻止了领导者依照团队成员的特有动机和能力分派职责。给予人们机会，让他们去解决他们真正愿意解决的问题，这就能带来回报，但守旧思维却让领导者错失了应得的成果。

我们承认，让一个繁忙的经理人全面考虑手下每一名员工的工作风格和特别需求，这似乎是一种过分的要求。坦率地讲，他可能会觉得这很滑稽。了解团队成员的差异，并解决由此产生的挑战，是建立多元化团队的绝佳机会。而在这样一个团队中，员工的热情和技能会得到充分的发挥，进而提升整个团队的集体智慧和生产率。

很多领导者对团队多元化的理解过于简单：性别、种族、宗教、性取向和年龄。但另外一种多元性也是强而有力的：工作风格的差异，或者说人们思考、组织和完成工作的方式的差异。“当团队成员的工作风格都一样时，你很快就会陷入麻烦之中。”生产率专家、《工作简化术》（Work Simply）的作者卡森•泰特（Carson Tate）说：“比如：如果每个人都采用线性的、分析性的和有计划的工作方法，且都不喜欢被打断，那么实现创新性的新产品开发是不可能的。”[1]换句话说，这就需要有人来做出改变了。

最近我们与碧迪公司（Becton, Dickinson & Co.）——一家拥有5.1万名员工的医疗技术公司——全球持续改进总监格雷格•派珀（Greg Piper）有过一次交谈，他告诉我们说：“我不希望团队中的人都和我一样。我想要的是不同的技能组合，不同的思维方式。我承认，这对一名领导者来说是痛苦的。这意味着你要付出更多的努力，因为并不是所有人都和你想的一样。但整体而言，你会拥有一个更优秀的团队。”

极具讽刺意味的是，虽然技术进步大大提升了客户产品和服务的个性化，但却削减了经理与员工的面对面时间。先前的很多面对面的交流，现在已经被共享文件、电子邮件和项目管理计划所取代。借助新技术，经理可以更好地追踪和评估员工的个人表现，但技术取代不了一对一的谈话，因为它无法让你找到员工背后的驱动因素。而同等重要的是，它也无法让你找到让员工失去工作动力的背后的原因。

关于这个话题，最常见的说辞，当然还是与时间有关。一个繁忙的团队领导者怎么可能有时间对每一名团队成员进行定制化管理呢？经理人都面临着巨大的压力，这是事实。目前，很多团队正着力推行扁平化的管理结构和自我管理模式，而随着工作群体规模的缩减，团队领导者也要承担相关的工作任务，因此，将更多的宝贵时间用于与员工的交流，似乎与当下流行的做法格格不入。那么，让我们来认识一下约翰•普雷（John Pray）。普雷是美国空军（U.S. Air Force）的一名退休准将，现任家庭前线行动组织（Operation Homefront）总裁兼首席执行官。军人保家卫国，而这一组织正是一家致力于帮助军人家庭发展的慈善机构。通常来说，将军们并不是一个和蔼可亲的群体，但普雷的领导风格却不同，他与团队中的每一个人都保持着密切的联系。

“我无法给他们提供像私营部门那样的薪水，所以我就得想方设法跟他们多接触。”他告诉我们，“我妻子说，每个人都有自己的故事。通过了解他们的故事，我知道他们会因什么感到骄傲，同时也知道了他们的志向和抱负。我们这个优秀的组织拥有120名员工，而大多数人都在外地工作。我要努力找到他们背后的工作驱动因素、他们对职业发展的期望，以及什么会激励他们前行、什么会使他们受挫。所有这些都不是一次就能够解决的。它需要长期的承诺，需要建立起最根本的信任纽带。我需要给予他们信心，让他们知道我们是致力于帮助他们成长的。”

如果普雷可以对120名员工进行个性化管理，那么更小规模的团队的领导者为什么就不能做到呢？要知道，大多数团队的规模不及于此，而这些领导者难道不应该与员工有更多的互动吗？

最有说服力的观点或许就是，招募新员工的成本远高于培养现有员工的成本。有估算认为，前者的成本相当于一名员工年薪的150%。“对雇主来说，人才发展投资至关重要，因为这直接影响到员工的去留、敬业度和生产率。”北卡罗来纳大学EMBA项目主任莎拉•佩雷兹（Sarah Perez）说：“特别是千禧一代的员工，他们对学习感兴趣。亦有证据显示，如果雇主无法为他们提供学习和掌握新技能的机会，那么他们可能就会跳槽。”[2]

但好消息是，人的发展并不会占用经理人大量的时间。很多的团队领导者都采用了下面的一些最佳实践方法。这些方法是可以学习的，而且实施起来也相对容易。它们包括：工作雕塑；以持续评估取代业绩评估；通过经常性的简短谈话来评估员工发展目标的实现情况，共同探讨职业生涯问题；等等。下面我们会详细介绍这些方法。