想象这样一个比喻：眼下有两个实验任务组，他们需要描述一个不透明立方体里的物体形状。如图4.1所示，一组通过立方体侧面的窥视孔A看到了一个三角形，另外一组通过立方体顶部的窥视孔B看到了一个圆形。这两组人陷入争执，对立方体内部的物体到底是什么形状各抒己见，每组人均自称是从专业经验、价值观、智力或能力角度出发来证实自己观点的有效性的。

事实上，这既不是一个简单的圆形，也不是三角形，而是一个锥体。能否最终得到这一事实，取决于这两组人员是否愿意分享并结合他们两组的结论。作为一种元领导力的工具，“立方体中的锥体”只是一个寓言故事。事实上，在立方体中有很多的窥视孔，内部形状的组合也更为复杂，这就表明人们从不同的个人角度和专业角度出发，在看待同一现象时会有无数个答案，得出千差万别的结论。

图4.1 不透明立方体里的物体形状

这是元领导者的基本思维。作为一名领头羊，你需要想到不同的个体会从不同的利益点出发看待和理解某一事物。你需要通过比较，组合、整合这些观点，并且帮助他人形成全局视野来激发元观点。元领导力的真正任务是充分认可并分析整合形态各异的视角。如果处理得当，团队的参与者便能认识到复杂性（即看到“立方体中的锥体”），并能形成一个更加综合与平衡的观点。元领导者的终极任务是将这些不同的视角引导进一个共同的目标，形成共同的叙述方式，实现众多参与方的统一。

人们通过一个透视镜看世界，这个透视镜是由每个人不同的经历、专业技能、拥戴对象、价值观和目标构成的。我们要认识到，即使有相似的背景，不同的个体在看待相同的现象时也会得出大不相同的结论。尤其是当彼此间的争执变得极端和对抗的时候，人们就不再好奇对方观点的可行性。甚至连提出“从你的角度怎么看”这样简单的问题都变得格外困难。当处于不确定状态或是恐慌状态时，合作中的保守与顽固亦会强化。

认知偏见

认知偏差处在“众人听你号令”的元领导力中，你的任务就是发现并找出各类观点的共同之处。人们在解决问题时经常固守自己局限的视角，哪怕眼前就摆着直接证伪的信息或数据也不肯低头。有很多原因可以解释这一现象，其中包括：公开维护自我利益，自圆其说的证据，恶意作对，个人偏执。此外，还有一些更为“真挚”的情感因素：信念、激情以及善意的支持（“都是为了这次任务”）。事实上，多元的乃至有时互为矛盾的观点使所处环境的复杂性变得生动起来。你越能灵活地发现并处理这些相互冲突的观点，就越能高效地践行元领导力，并朝着你希望的目标迈进。

大脑的工作模式首先是接收各类杂乱无序的信息，然后进行加工处理，或许在危机之时更是如此。为了能让大脑更高效地处理各类信息，信息首先被过滤到思维体系预先建立起来的模式、态度和信念中。这些被统称为认知偏见。视觉捕捉到某样东西之后，大脑迅速地为其寻找合理解释。一旦这种印象被激活，即便眼前出现与现有认知相反的事实或逻辑，大脑也很难信服其他的事实逻辑。奇怪的是，这些认知过滤系统可以使大脑得出你想看到的结果。认知偏见被激活的方式千奇百怪，可以是一个人的穿着打扮（如破旧的牛仔裤）、就读的学校（如哈佛大学）、所任职的工作单位（如政府部门），或讲话方式（如带有南方口音）。在感知到相应信息之后，你的大脑迅速评估其中的风险与回报，并根据上述指标得出结论。“那么很明显，任何一个____的人____都是____。”你的大脑会自动补充这些空白，其他人显然也是如此。

认知偏见为高效推理提供了“公式”式的路径，并且大脑倾向于轻松、容易的决策过程以及据此得出的结论。当新事物出现时，信息被强行放置于一个事先预设的模式之中。不符合先前存在的认知偏见的数据会被无情抛弃，而这无疑会使偏见越发僵化（除非大脑有意识地自我修正）。例如，那个穿着破洞牛仔裤的人刚刚提的建议很明智，也许他比我想的更聪明。

一方面，认知偏见也能提供有益的问题解决捷径。另一方面，它会以一种错误且危险的方式扭曲你的思维。许多偏见因文化、经验及个人偏好而形成，并影响着你对各种情形的理解和你做的决定。这些偏见既可以启发你，也可以蒙蔽你。

认知偏见的其中一类是“确认式偏见”（confirmation bias），这种偏见使人们偏向于相信那些符合自己已有世界观的信息，而轻视那些与自己世界观相悖的信息。譬如在买车后，你会寻求一些证据证明你做的决定是正确的。另外一种常见的偏见是“可得性偏见”（availability bias），即轻信那些你最容易得到的事实。例如，在一场惨烈的飞机空难后，尽管有明确的证据显示飞机是最安全的出行方式，许多人还是会质疑飞行的安全性。“自利性偏见”（self-serving bias）是指使用有利于自我的方式解释信息。例如，如果你与听众沟通并从听众那里得到积极的反馈，你也许会把对话的成功归因于你讲话材料的出色和积极的演讲风格；如果听众的反馈没那么积极，你也许就会断定演讲效果不佳是因为演讲时间被安排在午饭时间后，此时，听众们刚吃过午饭必然会困倦（即所谓食困）。较之其他群体，自利性偏见会使人更为重视身边亲近之人（其中包括你的同事，以及背景相同的朋友或者校友）的评价与态度。“判断性偏见”（judgmental bias）是指那些以事先形成的概念为基础的偏见，包括对一个人居住地、级别或是社交圈子的了解。

当认知偏见主导你的思维过程或占据你的头脑时，你会很难察觉到新情况的变化。感性会蒙蔽你的双眼，你在处理问题时会忽视新的信息而把这些新信息当作常见之事，从而做出错误的判断。相反，在一开始，你就应该质疑自己的假设。经常问自己或者别人这么一个简单的问题：“我在这里是不是漏掉了什么？”通过不断反思，寻找事情发展的新的变量，同时也引导别人这么做。我们遇到过一个公司的首席执行官，他曾任命一个专职人员加入他的危机管理团队，专门负责寻找这种认知性偏见。

当恐慌和愤怒出现时，你的视野会变窄，而且只看到单调的黑色和白色，你的选择也困于非好即坏或非敌即友的二元论。你对未知事物的怀疑会增加。认知偏见会欺骗你。

认知偏见会极大甚至过度地限制你的思维和领导力。视角的狭窄会使你得出的结论不可靠。问题越复杂，越令人担忧，人们就越倾向于简单和可靠的解释。即便这些答案不合逻辑并且违背常识，人们也很可能认为这就是正确的解释。

为了应对这一现象，你需要改变你与自己或他人相处的方式。如果你意识到自己事先存在认知偏见，并保持警觉，克服它们，你就有可能从批判性的事实中找出更接近真相的信息。当你对别人的反馈保持开放心态时，他们更有可能提供也许被你忽视的一些观点和建议。