世间不会有两个工作方式或者行为习惯完全相同的人，因此我们必须认识到每一个上司都有自己的工作方式、自己觉得习惯的方式，以及最有可能取得成效的方式。下级的职责不是要去改造、教育上司，或者让上司的行为符合书本或者商学院的标准，而是要让每一个上司都以自己独特的方式顺利开展工作。

这就要求下级考虑清楚某些问题，例如：“上司是不是想要我每个月就我们部门的绩效、计划和问题做次口头汇报？上司是不是每次在做汇报、解决问题或者分析结果时都需要我参加？上司是喜欢书面报告还是口头报告？上司需要的信息，是在一上班就要，还是在下班的时候或者中间某个时刻要？”

这样的问题无穷无尽，但万变不离其宗，也就是你必须接受一个事实：让上司按照他们自己独特的方式开展工作，这是你的责任。为了让你的上司顺利开展工作，你必须判断他们的工作方式是什么样的。

发挥上司的长处

管理者的任务之一是要让人们能够发挥自己的长处，并让他们的弱点变得无关紧要。这一点既适合于管理者的下级，也适合于管理者的上司。

管理上司意味着建立一种信任关系。这就要求你既能让他们充分发挥长处，又能弥补他们的不足和弱点，从而让他们感到舒坦。这听起来很复杂。要怎样才能发现上司的这些特点？难不成你得成为心理分析师？

为什么不问你的上司呢？我们谈的既不是价值观，也不是激励。我们谈是只是行为习惯。大部分人都清楚自己在这些方面的习惯，而且没有理由保密或者为此感到难堪。当然，你仅凭借观察就能对一个人有很多的了解。你所需要的信息，通常都能通过观察掌握。

但是，一种既可靠又简单的方法是问：“你希望它是怎么样的？”注意，你要问的这个问题不是“他是一个什么样的人？”一个人的行为方式，你最好是通过询问对方本人来获知，最最下策才是试图做一个心理分析师，自己寻思着回答下面这个问题：“一个人为什么会有这样的行为？”

让上司了解实情

你的上司始终必须清楚你和你的下级将会做成什么事情，这意味着你必须让他们时刻了解你们的目标和优先事务是什么。

这绝不意味着上司要事事同意。事实上，有时反倒没有必要取得上司的同意。但是，上司必须理解你们的目的，必须知道可以对你们抱有什么期望，不能对你们抱有什么期望。

毕竟，你上司的上司要求你的上司对你和你的下属的绩效负责任。他们必须能够这样讲：“我知道安妮（或者乔伊）想要做的是什么。”只要他们能这样讲，他们就能完全信任你。

避免让上司感到意外

惊喜这个东西在组织中是不存在的。在自己负责的组织中遭遇意外，只会让这个人感到脸上无光，而且通常是在大庭广众之下丢人现眼。因此，下属有责任不让上司遇到意外情况。如果可能发生意外，不同的上司所需的警告可能大相径庭。有些人喜欢一个简单的警示，例如有人提醒说事情可能会偏离原来的预期。有人可能要求得到一份详尽的报告，哪怕发生意外的可能性微乎其微。无论是哪种情况，上司都必须避免遇到意外情况，否则他们就不会再信任下属，而且理由充分。

约翰•肯尼迪总统在任时就痛恨遇到意外情况，因此哪怕发生意外的可能性微乎其微，他也总是要求得到一份详尽的书面报告。你认为，肯尼迪总统为什么希望有人提醒他可能发生意外情况？他之所以要求得到详尽的书面报告，就是因为他知道，意外会让人丢脸，而且在工作中所谓的惊喜是不存在的。

肯尼迪在上任之初是不知道自己必须掌握实情的，也不知道自己应该以怎样的方式去掌握实情。美国在他主政第一年发生的猪湾事件中惨败，这就是一个重要的原因。

类似地，克林顿政府在第一年里洋相不断，主要原因也就是新任总统比尔•克林顿对自己和幕僚的组织不当，未能保护总统避免遭遇意外情况。

不同的人需要以不同的告知方式——我们必须接受这个事实。如果你不能调整自己，适应每一个上司获知信息的方式，你就不可能取得成效。

同样，我们还是用非常引人注目的美国总统来做例子。富兰克林•罗斯福希望迟早得到关于意外的警示，而且是通过口头汇报的方式得到。如果有人用的是书面报告，就根本不可能给他留下印象。他完完全全是一个善听者。哈里•杜鲁门根本不需要警示。如果下属能够处理，他甚至不想听到这些事情，尽管他说的“处理”包括下属设法让媒体不做星点披露。艾森豪威尔喜欢的是一页纸的备忘录。他是一个善读者，而且始终希望在备忘录的末尾看到行动建议。

罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔这三个人的方式都是再正常不过的，但是彼此差别很大。他们三人都有自己信赖的幕僚，肯尼迪信赖的是哈里•霍普金斯，杜鲁门信赖的是乔治•马歇尔将军，艾森豪威尔信赖的是约翰•杜勒斯。这三个人都问过自己的上司：“你想要以什么样的方式获知信息，以免遇到意外情况？”他们靠的可不是胡猜乱想。

在向上司通报情况这个方面，管理者和专业人员最常犯的错误是什么呢？这样的错误有两个。第一个是上司换了，通报情况所采取的方式没有随之改变。这样做的结果无疑会糟糕透顶。新来的上司要么认为这名下属想要隐藏信息，要么认为这名下属愚不可及。他们通常认为后面这种情况要普遍一些——这确是事实。

上司换了，通报情况的方式也应该随之改变。再说一次，决定采用什么方式的最佳方法是亲自问上司。林登•约翰逊当总统当得一塌糊涂的一个重要原因，便是肯尼迪旧部仍然按肯尼迪教给他们的方式，也就是用连篇累牍、论述详尽的书面报告向他汇报。可是，约翰逊是一个善听者，不是一个善读者，因此这些冗长的报告对他根本起不到什么作用。

第二个错误是没有问：“我在保护上司免遇意外情况这个方面失败过吗？如果有，我应该换一种什么样的方式才能避免失败？”

从不低估上司

最后，永远不要低估你的上司。他们要么会识破你的小把戏，恨得咬牙切齿，要么就会像你看待他们一样看待你。可是，如果你高估自己的上司，那么什么风险也没有，顶多是他们觉得你在奉承他们。

管理上司相当简单，但又很重要。你只要掌握七大关键，就能管理好自己的上司。这七大关键是：通过列名单确定你的上司，要求上司提供输入，让上司能够顺利开展工作，发挥上司的长处，让上司了解实情，避免让上司感到意外，并且从不低估上司。管理上司需要你开动脑筋，并且掌握一些常识。它还需要你付出一些努力。但最重要的是，它要求你把管理上司既看成一个重要机会，也看成一项重大责任。