自主：我做什么，我决定

●为什么一个迸发自由和创意的24小时被称做“联邦快递日”？为什么谷歌每年的新产品中竟有一半是在20%的完全自主时间内诞生的？这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。我们天生就是玩家，而不是小兵；我们天生就是自主的个体，而不是机器人。

我们的天性是自主，倾向于自我管理。但不幸的是，那些充斥着过时的“管理”理念的环境改变了这种天性，把我们从I型变成了X型。为了鼓励I型行为，也为了鼓励它所带来的高水准表现，首先需要达到“自主”这一内在需求。人们需要在做什么、什么时候做、和谁做以及如何做上能够自主。也许是时候把“管理”这个词扔进语言学的烟灰堆里了，这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。

大师在说

知识工作者决定自己的工作内容及其结果非常必要，这是因为他们必须自主。工作者应该仔细思考他们的工作规划，并按照这个规划执行。我应该关注哪个地方？我负责的事情应该有怎样的结果？最后期限应该是什么时候？

彼得•德鲁克 管理学大师

对最富有创造力的团队来说，终极自由就是实验自己的新想法。一些怀疑者坚持认为创新代价高昂，但从长期来看，创新物美价廉，中庸才昂贵，而自主能够当做解毒剂。

汤姆•凯利 顶级创意公司IDEO总经理

对于我们所做的事情来说，工作内容的自主最重要。为其他工作室工作和经营自己工作室最大的区别就是：我能选择接什么活儿，选择推广什么产品、服务或者机构。当我接近满足的时候，研究变得很容易，开会变得很有意思，而且不需要进行广告欺诈。

斯蒂芬•施德明 纽约创意大师

对于我的成功来说，没有什么比控制自己的日程表更重要的了。每天早上的5：00—9：00是我最有创造力的时间。但如果我有个老板或者同事，他们就会用这样或那样的方法毁掉我最好的时光。

斯科特•亚当斯 漫画《呆伯特》作者

作为企业家，我有幸被赐予100%的工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主和工作团队自主。但问题是：如果我坚守这份自主，我就会失败。艺术的艺术在于去除局限，那才是我最真实的自主，打破自己界限的自由。

赛斯•高汀 《紫牛》《部落》作者

我已经看到了未来，它运行得很好。在澳大利亚悉尼，它以24小时大爆发的形式运行；在加州的山景城，它以游击队风格小心运行；在弗吉尼亚的夏洛茨维尔，它以如你所愿的任何方式运行。未来正常运行的原因正是它运作的方式。在经济的边缘，老式的管理思维正在向强调自我管理的新型思维让步，虽速度缓慢，但势不可挡。

正因为如此，在夏洛茨维尔，一个下着雨的星期五，晌午已过，CEO杰夫•冈瑟（Jeff Gunther）手下只有三分之一的员工来上班。但是冈瑟，这位企业家、管理者和资本家既不焦虑也不恼怒。事实上，他像僧人一样镇定专注。也许是因为他同样是一个小时之前才出现在办公室的，也许是因为他知道他的员工并没有溜号。他们在工作，不过是按照自己喜欢的方式在工作。

那年年初，冈瑟在Meddius公司针对“自主”进行了一项实验。这家公司是他经营的三个公司之一，生产电脑软件和硬件以帮助医院实现信息系统一体化。冈瑟让这家公司变成了ROWE：“只问结果的工作环境”（results-only work environment）。

ROWE是凯丽•雷斯勒（Cali Ressler）和朱迪•汤姆森（Jody Thompson）脑力劳动的产物。她们曾经是美国零售商百思买公司（Best Buy）的人力资源主管。ROWE的原则把本•富兰克林（Ben Franklin）常识性的实用主义与索尔•阿林斯基（Saul Alinsky）愤怒的激进主义结合在一起。在ROWE的办公场所，人们没有进度表，想出现的时候才会出现。说实在的，他们不需要某个时间前到达办公室，他们任何时间都可以不在办公室，只要把工作做完就行了。至于怎么做、什么时候做、在哪做都由他们自己来决定。

冈瑟刚到而立之年，这个做法很吸引他。他告诉我：“管理不是走来走去看别人在不在办公室里。”管理是营造能让人们以最佳状态工作的环境。正因为如此，他总是想要给员工一根长绳系在身上，但是随着Meddius的扩张，随着冈瑟开始寻找新的办公场所，他开始怀疑那些做着复杂工作、才华横溢的成熟员工是否需要绳子。因此，在2008年公司的假日晚宴上，他宣布了一项决定：新年的前90天里，这家有22名职员的公司将进行一项实验——公司将变为ROWE。

冈瑟说：“一开始，人们还跟不上这个变化。”和往常一样，办公室还是早上9点左右就填满了，快到晚上的时候又腾空了。一些员工刚刚从限制极多的环境走出来，还不习惯这种反差。有个员工之前所在的公司，要求员工每天早上必须8点前到。如果有人迟到，就算只迟到了几分钟，这名员工也得向所有人写一份检讨书。但是几个星期以后，大多数员工找到了最佳状态，生产效率提高了，压力减少了。尽管有两名员工在和自由苦苦斗争之后离开，但测试期过后，冈瑟决定把ROWE长期实行下去。

冈瑟说：“有些外面公司的人觉得我疯了，他们会想，‘要是你的员工不在办公室，你怎么知道他们在做什么？’”但是冈瑟认为，团队在这种新制度下完成的工作量更大。原因之一在于，他们关注工作本身，而不会想：要是3点离开去看女儿的足球比赛，会不会有人叫他们懒鬼。再加上公司的大部分员工是软件工程师、设计师，而且，其他人做的也是非常需要创造力的工作。上面一点至关重要。“对他们来说，工作就是手艺，他们需要很多自主权。”

人们仍然有他们必须达到的特定目标，比如说在规定时间之内完成某个项目或者打一定数量的销售电话。如果他们需要帮助，冈瑟就会去帮他。但是，冈瑟决定不把这些目标和工资挂钩，因为那会创造出一种文化，让人们以为一切都和钱有关，和工作没什么关系”。他相信，钱只是一个“入门级的激励因素”。他说，人们必须收入丰厚，能够养家糊口。但是，一旦公司达到了这条底线，分分角角就不会对工作业绩和积极性有太大影响了。其实，冈瑟认为，在ROWE的环境里，人们不会因为工资涨了10000或者20000就跳槽去另一家公司。他们工作时享有的自由比涨工资更有价值、更难以比拟，而且员工的爱人、朋友、家人都是ROWE最坚实的拥护者。

他说：“等我这个年龄的企业主越来越多的时候，更多公司会变成这样。我的父辈们把人当做人力资源。人就是你修房子时需要用到的宽10厘米、厚60厘米的木材。但对我来说，我和员工之间是合作关系，他们不是资源，是伙伴。”而伙伴，和我们所有人一样，需要自己决定自己的生活方向。