第一个问题：为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？

我曾经在教学中强调，企业管理的内容有五个方面，第一个是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二个是流程管理，解决运营效率的问题；第三个是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四个是战略管理，解决核心竞争能力的问题；第五个是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。企业为什么要建设企业文化，就是因为企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设，企业不可能实现持续性。当然如果这样理解，恐怕就需要大家正视一个问题，就是并不是所有的企业都要建设企业文化，只有需要探讨持续成长问题的企业才可以进入企业文化建设的步骤，若没有生存的前提，或者说还没有把前面四个管理做好的企业是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

企业文化建设本身就是一种管理，所以我们不能够问企业文化建设与管理的关系，而是需要理解为管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围、关注员工行为的培养、关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，所以形成共识的这个功能只有企业文化管理才能够做得到。

第二个问题：企业文化是企业的核心竞争力吗？它如何推进企业的绩效？

我不认为企业文化是企业的核心竞争力，因为企业的核心竞争力有着非常清晰的定义。很多人之所以认同企业文化是核心竞争力，是把企业文化所表现出来的企业“个性”误解为企业与其他企业的差异化，之后简单理解为企业文化是企业的核心竞争力！如果大家了解文化本身就会很容易理解，文化从定义上讲是“人类为了适应环境所选择的生存方式的总和”，因为任何文化，包括企业文化都有非常明显的时代痕迹，都需要符合时代的要求，所以当我们看到一个企业能够在市场上获胜，能够领先于同行，这个时候它的企业文化会起作用，但是这也仅限于让员工与市场的特征相吻合这个方面起到作用，不能够夸大企业文化的作用。

企业文化对于推进企业的绩效方面，也是从两个方面发挥作用的，一方面是当这个企业的企业文化以业绩为导向时，企业文化会推动企业的绩效，事实上这个时候，我们称之为基于业绩的企业文化；另外一方面是当一个企业的文化理念能够与市场的特征吻合，符合市场和顾客的价值需求时，这样的企业文化会为企业带来市场的共识，从而得到来自企业外部资源的支持，从而支持企业的绩效。

第三个问题：要成为行业先锋或领袖，是否首先得培育优秀的企业文化？

如果已经进入行业先锋或领袖的阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要。因为在这个时候企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖的地位就没有基础。

第四个问题：在这个转型期，企业文化也必须转型吗？一个企业怎么完成它的转型？这是否意味着企业文化的可塑性强？

我在上一个问题已经回答了这个问题，就是企业文化必须符合时代的特征，在这个转型的时期，企业文化也必须转型。刚刚改革开放的年代，时代对大家的要求就是改革、开放、冒险，敢为天下先，符合这一特征的企业都有了高速的发展，比如广东的个体户、当时的牟其中。到了20世纪90年代，时代的特征是务实、服务、品质，符合这一特征的企业发展起来，比如康佳、科龙等。而到了今天，时代的特征是国际化、速度、创新，符合这个特征的企业文化成就了一大批著名的企业，如海尔、华为、TCL、联想。

一个企业的企业文化是一个不断更新的过程，这也是文化本身的要求，我无法用简单的话回答你如何完成它的转型，就像中国今天在迈向现代化的过程中如何实现中国文化的转型也是一个根本的话题，它真的是一个系统的工程，需要从领导者到员工的彻底努力。我可以给大家讲一个案例，你从中可以知道如何做转型。这个例子就是通用电气从1980年开始的观念革命。文化的不断更新并不意味着文化的可塑性强，文化在根本的价值追求上是恒久不变的，文化所更新的东西是时代的特征，或者说“与时俱进”，这是文化自身的特性。

第五个问题：有人说：“大企业靠文化，小企业靠命令”，您赞同这样的说法吗？创业型企业和小企业怎么建立自己的文化？

这个说法在一定程度上是对的。企业长大了之后，更需要的是自我管理，更需要人们根据公司的价值选择来约束自己，所以文化成为管理的基本手段之一。小的企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身作则会更容易见效。创业型的企业和小企业，企业文化建设不是其主要方向，反而基础的管理是其主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。创业型企业和小企业应该用明确的行为选择来构建自己的企业文化，只要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚就好了。就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”，国外学者觉得惊讶，但这恰恰是海尔文化的起点。

第六个问题：现在中国企业对企业文化“雷声大、雨点小”，您到企业去看，往往成为“挂在墙上”的精神和理念，这就是说，企业文化还没有真正热起来。您认为症结在哪里？

我本人的研究方向是做组织与文化研究，我个人觉得这种现象根本的原因是中国大部分的企业还没有到建设企业文化的阶段就开始了企业文化建设，那么结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”。就如我一开始讲的一样，当企业把其他的管理做好，企业需要具有盈利的能力的时候，才是谈论文化的时期，如果连这些都还不能够具备，反而去谈企业文化建设，那么也就只好空谈。中国企业文化不是有没有真正热起来，而是应该把企业文化热先放一放，大家回到企业管理的基本问题上来努力，企业的管理需要踏踏实实的基础，企业本身是一个实干的象征，任何务虚的东西在企业管理中都是会被淘汰的。

第七个问题：一个共识是，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化。但往往是这样的文化随意性强，很难相对固化，也很难得到一个团队的认同。有人说，这是一种伪文化，您怎么看？

我在自己的书《领先之道》（中信出版社2004年）里面很详尽地探讨了这个问题。企业发展阶段与企业文化发展阶段是相适应的，我们在企业的一个发展阶段中，需要由企业家代表企业文化，但是当企业度过了这个阶段，企业就要上升到一个新的企业文化阶段，这个时候企业文化的特征不再是企业家的特征，我建议大家选择这本书来看看，就会完全明白了。

第八个问题：您有一个经典性的结论：“中国理念、西方标准”。如何解读这句话？

总结出“中国理念、西方标准”是我最为得意的，西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。譬如，中国文化有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你是可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国必须是我们照顾大家。

在中国理念西方标准上，海尔做得最好。海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念；但它做事要“日清日毕”，用的是西方的标准。

中国理念、西方标准最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定你有什么职能，再定你怎么管。但真正要做好事，应该从流程走，一件事想做成，它要经过哪些步骤，然后大家按照步骤来走，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。张瑞敏讲，海尔的水平就是流程的水平。我非常同意这个观点，很多人讲海尔的服务、国际化、品质、设计，我认为海尔目前最强的竞争力在于它的流程，海尔的确是从顾客需求开始做流程，一件事要做成要经过哪些步骤，然后大家怎么做、怎么分工、怎么获得资源……“中国理念、西方标准”就是以流程为基础，不以职能为基础。一定要把以职能为基础的观念彻底破除，才能够理解我的这句话。

第九个问题：一个空降的经理人，如何融入该企业的固有文化？又如何影响该企业的文化？

空降的经理人如果是在一个企业文化基础非常好的企业，不存在大家是否相融的问题，如果理念上不能够认同，恐怕空降的经理人自己也不会到企业工作。当我到六和做总裁的时候，我没有感受到什么文化冲突，这也是我自己非常幸运的地方，因为有着共同的理念。空降经理人是否顺利，取决于空降经理人与企业之间理念是否相同，空降经理人与企业一起努力获得市场的价值，就会取得异常的成功。任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值。中国的企业做不久、做不好，其中一个关键的原因是经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。企业自身的价值我们需要维护，你唯一需要做的就是保证企业的价值在你的管理行为中能够得到有效沟通并能够达成共识。像沃尔玛、可口可乐这些企业，它们的一代一代的经理人是企业领袖，能让企业的价值观始终如一地交付下去。但这在中国企业是一个大问题，因为在中国，企业的新领导者上台，就把这个打碎，重新搞一套，每个领导人都是从零开始。