在管理当中，作为一个企业家，他应该做的最基本的是什么？我想就这个话题来谈，这大概也是我自己在操作过程中觉得比较重要的一个话题。作为企业家，创新能力、领导能力等，各种能力都需要具备，但是企业家需有一个最根本的东西，就是他必须是非常实干的，如果带领一个企业并不能把一个企业从小做大，那么我们不能称之为企业家。所以我们在评价国内有多少企业家的时候，我常常没有办法回答这个问题，原因很简单，就是我们很多企业的经营者当中，有人把企业从大变到小，从有变到无，这类人就不能说他们是企业家。当我们谈谁是一个企业家的时候，我认为，企业家更重要的是要让这个企业进入一个务实的概念，引领务实的管理是企业家必备的能力。我是做教授和做研究出身的，常常会受到管理理论、管理工具、管理概念的影响，但是事实上，我们并不需要令人眼前一亮的新的管理工具，我们也不需要新的管理理论和概念。我们不能对经验津津乐道，那么我们需要什么？实际上，我们需要的是一个有效的管理实务。

我多年前曾经主持过广东的一个企业家之间的辩论活动，一方是广东的企业家，一方是台湾企业家，台湾出的企业家都是顶级的，而我们广东出的企业家当时都是非常小的企业家，可是当我主持这个辩论的时候，我竟然发现，辩论的结果竟然是广东的企业家赢了，而台湾的输了。台湾的企业家非常谦虚地讲，他们非常荣幸地在广东企业界学到这么多的管理知识。但是十年之后，广东的企业原来的就剩下一家，其他九个我都看不到了，而台湾的十个已经成了全球的跨国企业。为什么这样，我想说的是什么。在企业的这个概念上来讲，我们话说得再好，想得再多，实际上都是没有用的。以前我常常说，我现在的身份在转化，我回到南大转成学生，回到企业转成总裁，这种转换，最大的难度是什么？当你当一个教授的时候，你要把一句话当作八句话去讲，那你就是教授。当你是一个总裁的时候，那一定要把八个复杂的问题变成一个简单问题，然后把它解决，这是思维方式的转换。

这个转换，我就在不断地调整，我们在讲需要有效的管理实务的时候，很简单，实际上就是回归到三件事情上。第一就是要回归到企业基本的元素上，不要做太多虚的东西。第二就是一定要做最基本的项目，所有管理的最基本的项目都是最简单的，就是解决人、物结合之后产生的事情，没有其他的东西。管理上没有什么大的事情，就是很小的事情，当你把所有的小事做完以后，你的管理也就完成了。第三就是回归到团队的力量。你做的是最基本的项目，那么更重要的是这个企业其团队的力量来源于其基本力，而不是来源于其他，不是来源于利润的获得、利益的分割，不是来源于地位，而是来源于人们对于这个事业、产品创造的价值，你基本完成了什么东西—这种团队的力量我们认为才会成功。如果要实现这一点，不仅是我的观点，实际上是所有管理学者的观点。学者们的观点是什么，大概就是四个，如果你是真的做有效的管理的实务，那么一定要记住，第一个就要有策略，而且这个策略一定要明确，并且是非常专注的核心策略。第二就是去执行。有了策略之后，非常关键的是去执行，执行就是对于顾客期望的品质的实现。第三是要有文化。我比较怕跟人家谈文化，很多人谈文化就谈得很高，我认为中国的企业文化最大的特点就是理念都在天上飘，飘得非常高，全世界最好的理念中国都有，但是行动都是在地下爬，没有一个站得起来，那这种文化有什么意义呢？因此文化也必须是体现执行的文化。第四，我们还要有个组织，因为是人的问题。

创维的组织创新正是来源于以上的这四个基本面的体现。当我们去实践这些管理理论上的观点的时候，当我们真正操作这些理论的时候，我们的能力体现在什么地方呢？我把这四件基本的事情一一分解如下。

在策略上，我认为就应该有一种焦点化的力量，就是说，你必须专注、集中焦点在这种核心事业的成长。然后你一定要坚持核心价值的力量，就是你得有这种力量，你的核心价值是什么，然后更重要的就是你所有的发展策略必须根据你的顾客、你的合作伙伴以及你的投资者的需要来发展。我认为策略的确必须如此聚焦。否则，所做的一切策略，对这个企业都是一种伤害。

在执行当中，我用了一个词是决定性的服从，自己对于中国企业有一个很深的感受，包括我现在做的企业，今年我应该很高兴地告诉赵老师，我今年的利润很好，利润是百分之两百，销售额的增长是40%。那么这是一个非常好的结果，我想如果没有什么意外的话，我们企业今天也进入了行业的全国第二名，明年我们将冲刺全球同行的前15名。我们在说这个的时候，我实际上做的事情很简单，就是要做决定性的服从。因为中国人有一个特点，喜欢怀疑别人，然后证明自己比别人好，更重要的是喜欢与众不同，特别是我们读书人，喜欢标新立异，但是我们在做企业的时候，需要真正的管理，需要绝对性的服从。所谓绝对性的服从有几点：第一，产品与服务，持续一贯地符合顾客的期望。第二就是必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费。第三是简化简化再简化。第四就是促进企业的合作，增加信息的交流，最有水平的人才一定要摆在企业的一线，以便于掌握机会。因为很多时候最佳的人才为了证明他是有价值的，或者给他地位，给他待遇，就把他升到了二线，虽有决策能力，但是没有行动能力的地位，这是一个最大的人才的浪费。我们并不缺人，缺的是把这个人放在合理的地方。最后一个大家一定要记住，这是我跟宏碁学的，他一直以来对我的影响很大，就是做两只活眼的问题。你必须保持一个眼睛向外，一个眼睛向内，你不能两只眼睛都向外，或者是两个眼睛都向内，只有一眼向内、一眼向外才能保证成功。

在文化上，我认为最重要的是一个集约的力量，根本的就是四点，文化的基础是企业的经营业绩，这是文化的基础，离开这个不需要谈文化。更重要的是文化可以激发每个人的热情，中国的企业为什么竞争力和持久力不够，很重要的一点就是从企业家到企业的管理人员，做了几年之后开始疲劳了，开始没有精神了，甚至觉得谁都对不起他了。但是事实上我可以告诉大家，当你的文化不能激发这种激情的时候，你的文化就没有任何作用了。文化的第三点就是一定要以表扬、鼓励士气为主，文化就是要创造一个有乐趣的工作环境，这种文化就是正向的文化。

在组织上，我对组织的评价是：它必须是一个协同的力量，就是必须建立快速反应的组织能力，然后建立一种成功、无瑕的运营的流程，更重要的就是要有一个系统的能力，而不是一个局部的能力。我最怕的就是一个企业有几个人很强，当这几个人离开的时候，整个组织就瘫痪了，这是最可怕的事情。我们需要知道，一个企业组织是一个系统的时候，不应是每个人都最强，而应是合起来最强。即便某个人是最强的，他也不得不承认，离开这个系统，他就会差，那么这种组织就是有效的。最后一个就是必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌，我们把这个叫作有效管理实务的一个组织。那实际上我们做得怎么样呢，好，来看一下中国的企业做得如何？如果站在今天，面对江苏企业界的各位前辈或是同事，也许这么讲确实是不太对，但是我认为一个观点性的看法还是可以拿出来的。先来看我们做得如何，中国的企业大概就是四招，要么是比价，要么是同行竞争，要么是降低成本，要么就是提升服务。我敢说，两个行业基本是这样的，我在家电待了十年，然后再看服装行业，这都是国际化程度最高的生产能力，事实上结果就是这四大招。

可是这四招的结果会怎样呢？我们可以做一个问题的联想，看看可口可乐的竞争对手，是牛奶、咖啡、茶，这些制造商，从来没有把百事可乐作为对手，因为他们认为与同行的竞争，结果是两败俱伤。我们再来看福特汽车的竞争对手，他们认为是汽车的保养、修理以及其他服务的供应商，而不仅仅是其他的供应商。我在《争夺价值链》[1]一书中，我只说明三点，第一就是巨型的跨国的零售商来到中国，给我们带来的是什么东西，是优惠的价格，还是我们制造商的利润被拿走了。第二我们中国的零售商有没有能力跟它们抗衡，在抗衡的过程当中，是为了中国整个商品的价值链共同发展，还是仅仅满足了一个企业的价值获得。第三个部分就是我们的制造商，如果想获取利润，到底应该从哪里去获得。因为我发现我们的经营策略基本是走入了误区。我们来看，2001年，中国的家电行业竞争激烈，导致的结果是什么，就是整个低价的策略带来了全行业的亏损。原因非常明显，在这几年当中，中国市场已经是世界的市场，但结果是什么，我们的成本实际上是世界的成本，所以在中国低成本取得利润的时候，你忘了，这个成本是全世界的，而我们能利用的结果是非常少的。

我们再来看一下，如果说服务提升价值，那中国通信行业的服务创新，为我们带来的是顾客价值的提升，还是别的东西。所以单以策略为例，我想说的是，在执行这一系列的策略过程当中，我们唯一需要关注的实际上是自己的核心专长是否具备。而前面说的这一系列策略只是一种手法、一种方法和技巧，当这些技巧伤害你的核心专长的时候是不可行的。在过去的几年里，我们中国的很多公司都成功地做到了以下几点，降低了成本，在公司内部减少各种管理费用，改进生产设备，提高质量，缩短了工艺的距离和生产的周期。更重要的是我们很多企业都提高了运作的效率，而且做了服务的创新，可是结果是我们的经营方式越来越艰难。所以根本的问题我认为是在策略上，如果你回到一个管理务实的概念上，那么非常关键的实际上就是你是在累积核心专长，还是在跟着别人跑？而你的对手是不是你的同业？还是其他的什么原因。

那么另外三样东西，执行、文化或者组织，我们又做得如何呢，我相信你们会回答，我就不必再回答了。所以在这种情况下，我个人认为，我们大概需要的东西，就是简单、简单再简单，你不需要做得太复杂。我看到很多企业不断地花大力气去做管理调整，却忘了真正面临的是关注于顾客的需求，不断地去跟竞争对手作价格竞争，却忘了真正做的应是关注于顾客对这个产品的认知。所以我非常欣赏，可以把价格卖得很高，而且顾客还欣喜若狂的那种企业。相反如果你卖了很低的价格，虽感觉你是非常大的企业，可是你的竞争力已经损失了，所以做大并不是你的追求，做强才是对你的根本要求。讲到这一点我还想提出来几个问题：第一是一定要关注员工的收入与安全，这是非常重要的，如果你利用所有的员工用很低的成本去做事情而获取企业的市场份额，我不认为你是一个好的企业家。或者是当你的员工跟随你的时候，竟然感觉到他的安全不断地被伤害，明天要被炒，后天要被裁撤，大后天要被淘汰。他没有一个非常安稳的生存环境，我认为你也不合格。第二我认为必须关注产品的结构和价值，不希望大家生产出来的产品是垃圾，我很希望你生产的东西很少，但是价值非常高。当我们大家具有这种概念的时候，我们才可以跟国际竞争的对手去抗衡。第三，你应该关注的是反应的速度与质量，这是非常重要的，对技术，对人才，对市场，对整个国际市场的变化，对品质的要求，你都应该有很好的反应。第四，一定要关注公司的创新和学习，这是非常重要的。第五，要关注产品的价值和成长。第六是关注市场的规律和变化。第七是个人的修养和责任。企业最根本的责任我认为大概四个：第一，要提供最好的产品和服务；第二，一定要赚钱；第三，一定要不断地提供就业的机会；第四，要实现社会对企业的期望价值。而企业家就是要保证企业能够实现这四个根本的责任，这就是你的责任，如果做到了，你应该就是一个很好的企业家。

第七大问题 经理人的解析

管理的任务正在发生变化，随着组织的不断变革，组织结构的不断扁平化和富有弹性，企业对顾客的反应速度的增强更依赖于员工能力的时候，经理人不得不去适应这些新的要求。导致经理人任务的转换一方面来自于外部市场和顾客的要求和变化，另一方面来自于内部企业员工的要求和变化，这些来自内外部变化的要求使得经理人需要重新审视自己的角色和定位，经理人的角色从发布命令转换到激发下属工作，从控制为导向转变为服务为导向，更重要的一个转变，经理人需要从依赖于结构和职能来领导下属，转变为依赖流程和目标来指导下属的工作方式。因此，经理人角色最根本的转变是：从管理者转变到行动者。