企业文化是旗手文化，有什么样的领导，就有什么样的文化。所谓兵随将转、身随头动，从“头”做起道出了领导在企业中的角色和责任。领导的行为不仅代表了自己，而且会影响到整个企业。他们通过制定企业政策、情绪显露或隐藏、关注或者忽略的业绩、对工作的投入程度、传达的态度和遵守的价值观念来影响组织整体人员的态度和行为。企业领导每天正是这样以自己有意识或无意识的行为和决策更新着企业的文化模式。

就本质上来说，企业家与企业文化是互动的关系。企业文化理论大师沙因（Schein，1985）说过：“企业文化和企业家是一枚硬币的两面，企业家唯一真正要做的事是去创造和管理企业文化。”

企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力，具有不同企业文化背景的人，处于相同的环境中会有不同的反应；企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境，这些都是文化对人们的思想和行为约束的表现。企业成熟的文化体系会约束企业家的行为选择和行为能力。面对相同的市场环境，有的企业会在开发新技术上投资巨大，有的企业却会采取降价行为来拉动销售。不同企业、不同反应模式的背后，隐藏的是企业文化对其企业家和员工的行为反应的约束能力。

企业家一方面在主导着企业文化发展的方向，另一方面，企业家的行为又强烈地被已有的企业文化左右。企业家与企业文化的互动性，提示企业家在文化重塑的过程中必须考虑已有文化体系对现有行为的影响。

尽管每个企业都会有企业文化，然而自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用，有的甚至限制和影响着企业发展。况且，过去成功的因素并不代表未来的成功，甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石。因此，管理者一定要关注企业文化的保持与更新，不断创造新的竞争优势。只有主动地导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化，这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。新的文化体系形成需要企业强有力的灌输，而企业家的行为是员工行为的努力方向，因此企业家在其中的作用非常重要。

利用企业文化转型创建竞争优势

企业文化变革是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决，仅仅实施零星的努力，并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和不懈的努力。大量的研究说明，一家企业要真正地实现从旧文化向新文化的转变需要5~10年的时间。通用电气公司的前总裁杰克•韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年的时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久，而且需要拥有一套系统的重塑步骤。

1.描述现有的企业文化

图5-1 企业文化变革流程

企业家必须培养一种意识，即意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的，别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规，然后再超越它们。其实这也告诉了企业家，文化变革必须在你了解这个企业的文化背景下进行，盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以，进行企业文化变革的第一步就是了解你现有的文化体系。

2.构建新的企业文化体系

这一阶段，许多企业经常出错。每个企业都有自身的目标，这些目标的实现需要环境的支持，但很多企业对两者的联系没有给予足够的关注。它们仅仅从环境的要求出发，制定了一些漂亮的、时兴的但与自身不适应的价值观体系，结果价值观成了摆设，人们仅仅记住了这些口号与标语，实际的工作中却依然如故。在日常生活中，对于那些“我们赖以生存的价值观”的口号，员工们甚至采取一种嘲笑的态度。

构建新的企业文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

3.制订文化管理计划

文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行企业文化变革，就要制订一个标准的变革计划，从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出，以保证整个工程的连贯性，同时也让企业明了变革所到达的阶段。

由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制订变革计划的过程中，企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素。

4.执行文化管理计划

新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量，而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号，在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号，并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功，必须付出艰辛的文化方面的努力。

执行文化管理计划之所以如此困难，在于：①仅规模本身就是问题所在。尤其是那些规模比较大的企业，让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。②许多企业并不是首次进行文化变革。员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动，对于不断变化的文化体系，他们已经疲于去应对。③信仰、价值观是非常难以改变的，而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因，占用了企业的大量资源，尤其是时间资源。

除了配合新企业文化的一系列推广活动外，企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员，但执行和巩固在于全体员工，因此一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训。这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等。培训的目的是让员工尽可能地对新的企业文化系统有一个明确的认识，最终达到心理上的认同和行为上的一致。

5.文化监控

正因为改变文化是如此困难，所以必须对变革后的文化加以保持和巩固，文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制订了完善的变革计划，可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好，反而不如从前。

新企业文化系统的实施需企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统，而企业文化的转变不仅缓慢且具有回归性，因此，对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责，也可以动员全体员工互相监督。

企业文化的力量只有在回归的时候才会被更深地意识到，而眼下，企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解。

企业文化应该被人们重视起来，应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。正如企业文化理论的兴起来源于美国商界解释日本的竞争优势的尝试，最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样，企业也可以通过文化重塑来获取市场地位。

第六大问题 企业领袖的解析

汉布瑞克和福克托玛在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中，会经历受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍这五个阶段，业绩往往会出现始于上升、继而持平、终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第五阶段的时候，企业也就进入了衰退期，这是一个管理上的事实，也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国许多私有企业，其一开始发展的势头很猛，但衰落得更快，几乎是一夜之间就没了。很显然，总裁在树立绝对权威以后，一个错误决策所带来的破坏力大得惊人。那么，如何才能有效防止总裁进入“僵化阻碍”的阶段呢？尤其是在中国企业的现阶段，总裁往往就是创业者本身，拥有至高无上的权威。对于今天的第一代企业领导人，要防止掉入“第五阶段”，只能靠其自己，因为没有人可以超越其上，也没有任何制度可以超越其上。