绿色思考帽是为创造性思考而设计的，头戴绿色思考帽的人将使用创造性思考的用语。周围的人们必须将其思考结果视为创造性结果，思考者和倾听者最好同时戴上绿色思考帽。

绿色象征着丰饶、生长和种子的价值。

寻找备选方案是绿帽思考的基本方面。我们有必要超越已知、浅显、满足。

绿帽思考者利用创意暂停来考察，在任何一个节点上是否有可能还有其他备选方案。这种停顿不需要理由。

在绿帽思考中，行动用语替代了判断用语。思考者力图从一个创意展望未来，看看能否得到一个新创意。

激发是绿帽思考的一个重要组成部分，我们用“破”这个词来表示。激发是为了帮助我们摆脱通常的思考模式。产生激发的方法有很多，随机词语就是其一。

水平思考是一套态度、用语和技巧（包括行动、刺激和“破”），简化了自行组织的非对称固有行为方式系统。它可以用于产生新的概念和新的视角。

六顶思考帽方法的优点

在实践中，使用六顶思考帽方法最令人瞩目的一点，是每个决定看上去都是那么水到渠成。当你最后戴上蓝色思考帽时，在座的人往往都对决定一目了然。理论上这似乎难以置信，但事实上的确时有发生。

在伦敦的《金融时报》详细报道了这一方法之后的那一周，我收到一封来信，写信的男子此前正跟太太一起选房子，两人对于是否该买一处乡下的豪宅犹豫不决。讨论了好几个小时，男子最终建议使用六顶思考帽方法，他曾在报纸上快速浏览过这个方法。他写信告诉我说，他们在10分钟内就做出了决定——一个让两个人都很满意的决定。

在从未尝试过这一方法的人看来，思考帽似乎能帮助你全面了解某一主题，然后就能自然而然地得出某个具体的决定或进入设计阶段了。这种看法漏掉了一个事实，即某些思考帽——红帽、黄帽和黑帽——是用来评估的，而不仅仅是补全信息。

如果你不得不开车前往某一个目的地，相关人员并不十分熟悉路线，你们必然会就应该走哪条路产生大量争论。然而，如果有一张地图标出了所有的道路、交通密度和路面状况，就很容易选出最佳路线了。选择对每个人而言都一目了然。这正是六顶思考帽方法的精髓。

如果不可能做出决策，则最终的蓝帽应该列出无法做成决策的原因。可能需要就某一个问题收集更多信息，也可能是不同的价值观无法调和。如果最终的蓝帽能够确定一个新的思考焦点，那么这个新的思考焦点就会成为下一次思考会议的任务。

特殊技巧

戴上最后那顶蓝色思考帽，总有可能在必要时引入某些特殊的决策技巧。这类过程之所以没有被排除在外，恰恰因为使用的是六顶思考帽方法。但要记住，只有在很难得出结论时，才能引入这些技巧。它们往往并非必需的，引入它们反而会毫无必要地让情况变得更加复杂。

绝非意外

使用六顶思考帽方法，做出决策看来水到渠成，这的确并非意外。毕竟我们自己做出决策时，或多或少都要经历同样的过程（利益、弊端、情感、事实）。六顶思考帽方法彻底执行了这一过程。因此，个人头脑中进行的思考如今只是更系统、更透明罢了。

正如在任何决策过程中一样，最终的决定或许很难或根本不可能达成。这可能需要平衡两种彼此冲突的价值观，也可能取决于对未来的猜想——而当前根本无法消除关于未来的不确定性。在这一节点，我们需要设计能够囊括两种选择的前行之路。如果连这也不可能，且仍然无法做出决定，不妨作一个红帽决策。

最终，所有的决定事实上都是“红帽决定”，我们列出了所有要素，但最终的决定永远事关情感。

简化系统更易于建立、易于监控、易于修复

相对简单的系统通常更易于操作。这似乎是一个显而易见的事实，有人或许会质疑为什么我要在这里使用“通常”一词。简化系统当然“一贯”更易于操作——这不是显而易见的么？事实上，这取决于简化的参照点。通常，简化的参照点是人，但也可以主要参照系统本身。可能会存在这样一个系统，它本身很简单（只有少数几种关系、几个活动件等等），但操作起来就是很复杂。

简化系统更易于建立，当然这也不是绝对的。例如，必须调整精确度的系统就其本身而言，可能要比自行调整的机制更简单，但建立起来却更加复杂，因为需要进行精密的调整。自动对焦的照相机使用起来就比手动对焦的相机更简单，但它本身是一种更加复杂的机制。

把事物分解成较小的单位、分散化和模块设计都是实现简化的做法——但不能丧失整体目标的统一性。

简化的实现常常需要两种价值的“权衡折中”。

所以这里要说明两点：

1. 简化必须有一个参照点：是相对于什么而言的简化？通常的参照点是：系统本身或从用户角度来看的系统。

2. 本书中所说的并非基于“总是”和“从不”的一般哲学意义，而是基于“通常”和“大体上”的概率。因此，你很可能会发现我说的话有不少特殊的例外——但这些话仍然“大体上”适用。苏格拉底曾用一生的时间为任何人所说的任何事寻找罕见的特殊例外，他一定是个非常招人讨厌的人。

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当复杂系统发生故障，通常很难准确说出到底哪里出了问题。故障可能出现在好几个地方。当一辆车发生了故障——一般驾驶者都很难说清出了什么状况。面对人体这一复杂系统的故障，医生也并非始终都能立刻找到病因。在简化系统中，需要核查的点和需要检查的交互作用相对更少。

有一种实现简化的模块方法，设置时只需将少数几个标准模块拼接在一起。将不同的标准模块拼接在一起能够组装成各种产品。据说通用汽车公司一度就是这样生产汽车的。定制计算机也是基于同一原理。客户打电话给戴尔公司，说明自己想要什么样的个人计算机。如果所需的都是标准模块，用户的需求就很容易满足。

社会福利署（Centrelink）是澳大利亚政府为简化各个福利机构用户的生活而出台的大胆举措。它也可以简化行政管理。

模块法更易于诊断和修复。只需要检查每一个模块，对发生故障的模块进行修复即可。医生也许会喜欢以这样的方式对待人体：即以器官移植对人体进行修复。模块化、组块化和创建单位是基本的简化方法——但也存在过度使用的问题。

当每一个决策和指令都来自一个中央指挥台，并经过其他命令层的层层过滤，系统就会变得复杂。当领导者有能力在清晰界定的框架内、以明确的总体目标为宗旨，做出自己的决策时，系统就会更简单，反应也更有效。必须强调“界定的”框架。如果没有这样一个边界清晰的框架，每个决策者都会做出不同的决策，结果就会变成复杂的一团乱麻，很难予以监控。

本书将一再表明，简化往往是“权衡折中”的问题。在一个方面收获了简单，可能会意味着在另一个方面增加了风险。

机器就其行为而言是简单和可预测的，但必须对其进行调节才能让它适应不同的条件。可以自行调节、带有电子反馈和计算机控制的机器本身要复杂得多，但它可以自行调整而无须人工干预。

简化程序能够节省时间、金钱和精力

同样，这句话也不是绝对的真理。

在收费道路上，汽车必须停下来缴费。这通常需要人们操作缴费机，因为很少有司机正好有足够的零钱自动缴费。现在发明的系统可以让司机根本无须停车。道路一旁有一个读数器可以记下汽车的电子标签，最终会把账单寄给司机。这样一个系统大大减少了交通流量，简化了操作。其建立成本可能更高，但减少收费站的人员可以省去大量工资成本，还需把开账单和收取费用的成本也考虑在内。该系统的确节省了行程时间。

简单有一种美感，不仅在艺术中如此，在科学中更是如此。

发现某一过程潜在的简化很可能要比对某一现象进行充满想象力的复杂描述更加有用。

同样，机场的电子票务系统也节省了时间、人力和人员成本。

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澳大利亚政府当前正在进行一项大胆的实验。所有福利机构如今都被集中到一起：失业、奖学金、儿童福利、退休金等等。这意味着人们如今不再需要从一个机构穿越整个城市到另一个机构，而只需到一个“一站式”场所就能处理所有的福利事务。从用户角度来说，这确实大大简化了流程，它还简化了行政管理，减少了建设成本。这是一个大胆举措，旨在满足人们对简化系统的迫切需求，在世界各地，这些系统都无比复杂，都是从提供方而非接受方的角度设计（或发展）的。其不言自明的态度往往是：“能拿到福利金就知足吧——可别指望我们让你太轻松。”

商业公司能够控制其市场。该公司可以选择扩张，也可以选择不扩张。零售供应链可以选择在这个城市而不是那个城市开店。如果商店的某种商品断货了，那是他们自己的事。与此相反，公共服务的市场是由立法者决定的，有必要立即广泛应对那些由立法者决定的事项。

顾客也有“权”要求服务，因而很容易挑剔公共部门官僚机构的明显缺陷，没有哪里比这儿更需要一劳永逸的简化运动了。

在艺术之外，单纯为了复杂而复杂毫无价值。

复杂始终是无法做到简单时退而求其次的选择。

我有时候会建议，如果某个公务员真心想要放弃自己的工作，应该继续付给他／她全薪，其成本并不会比让他／她继续工作高到哪里去——而且还节省了所有的维持费用。有能力的人也可以自由地得到——并继而放弃——第二份工作并因此得到两份薪水。这个主意在经济上可行但永远不会被采纳。（当然，该工作必须是被真诚地放弃且不该硬派给另一个人。）

人们往往没什么动力去简化流程，因为这就相当于请他们想办法放弃自己的工作（自掘坟墓）。