谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得•德鲁克提出以下三个问题来说明远景使命的关联与区别。我们的事业是什么—使命；我们的事业将是什么—我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么—远景。远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放地适应未来变化。凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标，远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现；我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有有预防性和前瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素；我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等等方面，而立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。

心有多大，舞台就有多大

当中国联想收购IBM全球PC业务时，正是中国加入世贸三周年之际。在全球经济一体化浪潮的冲击下，随着外资获准进入更多投资领域，人们曾普遍担心中国本土企业会丧失自己的市场地位。然而，在与狼共舞的同时，以生产和营销见长的中国企业已经开始打起了自己曾经竭力效仿的商业前辈们的主意。

或许大多数美国人并不敢相信个人电脑先驱IBM会把自己的发家之本以17.5亿美元卖给一家中国公司，尽管这是中国最大的电脑公司。在此之前，这家英文名叫作“LENOVO”的公司刚刚花了至少6500万美元成为国际奥委会的顶级赞助商，填补了IBM退出以后留下的空白。同样令人吃惊的还有法国人。与IBM是美国人的骄傲一样，汤姆逊和阿尔卡特也是法国家喻户晓的企业。因此，当来自中国的TCL在不到一年的时间里先后将它们拥入怀中时，李东生瞬间成了法国人眼中的偶像，凭此获得法国国家荣誉勋章，并出任了在中国举办的法国文化年中国区主席。

中国企业正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。新联想已经迎来了自己的首位“洋CEO”，他们此前的“杨CEO”则变成了“杨董事长”，全球化的联想也将自己的总部从中国北京移到了美国纽约。此前，TCL也把与阿尔卡特的合资公司的总部设在了中国香港，这个国际大都会一度是很多中国企业国际化的“跳板”或者“桥头堡”。外籍CEO也好，总部所在地也好，这些元素已经不再是形式，它们展现了中国企业真正国际化的决心和细节。

通过大胆的并购，中国企业努力成为自己所在行业的领袖。多年以来，戴尔、惠普这样的企业一直是世界个人电脑产业的领头羊，日本家电企业的彩色电视机也曾狂风骤雨般席卷欧美大陆。目前，TCL已经成为了世界上最大的彩电制造企业，年产量将超过3000万台。新联想每年计划销售1100万台个人电脑，虽然目前排名世界第三，但它的目标是要超过戴尔和惠普。在手机市场，TCL阿尔卡特宣布要在高档品牌荟萃的法国巴黎建立自己的设计中心。

事实上，中国企业的跨国并购正是利用自己的成本优势把握住了跨国巨头产业调整的机会。一方面，在激烈的市场竞争中，中国企业的成本优势和营销能力得以显现；另一方面，我们可以看到，对一些与制造密切相关的业务的亏损业务，它们正在进行果断地瘦身。但是，如何让讲中文的员工开始使用法语或者英语作为工作语言，这将是TCL、联想的管理者必须面对的问题。在这背后，是不同文化的冲突和调和。世界最大的电脑厂商戴尔的主席迈克尔•戴尔丝毫不掩饰自己对新联想的轻视，尽管后者在中国市场的份额远远超过他，但“联想和IBM之间的交易可能逃不出整合失败的命运”。对此，未来的联想集团董事长杨元庆已经做出了明确的回应—被市场淘汰的IT企业都是因为轻视了对手。

收购并不是一个非此即彼（成功或失败）的选择，而是有不及格、及格、良好、优秀等多种选择。在不及格的状况到来前会有一些症状表现出来，那时候就得认真研究应对措施。我们现在已经打造出了一个完整的产业链，没有必要再进行其他并购。如果再进行并购，那真有可能发生消化不良的问题。国际化的道路有千万条，联想、TCL选择了跨国并购的方式。海尔已经有值得称道的模式，通信设备企业华为和它的同城竞争对手中兴也一样受到大家的瞩目。若干年前，这些企业开始征战海外市场，那时候的中国经济还远没有如今这般对全球具有举足轻重的影响力。哪怕是在那个著名的“冬天”，华为的领导人依然没有放弃国际化的梦想，并坚持认为这是走出冬天的希望。华为公司在3G移动通信的重要市场—欧洲取得了重大突破。在由通信巨头爱立信和诺基亚把持的WCDMA（一种3G蜂窝网络）的大本营，华为成功地和荷兰运营商Telfort签署协议，承建其全国的WCDMA商用网络，而这也是华为在海外取得的第五个WCDMA商用网络订单。

对未来方向的敏感

谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得•德鲁克提出以下三个问题来说明远景使命的关联与区别。我们的事业是什么—使命；我们的事业将是什么—我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么—远景。远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放地适应未来变化。

凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标，远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现；我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有有预防性和前瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素；我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。

既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等方面，而立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。

从这个角度讲，领导者首先必须具备对于风险的敏感和判断能力。企业内部管理因素受到未来大环境的影响；全球化的一项直接后果就是使全球化环境中的职业劳动者感受到更大的风险、焦虑和无序；也许这听上去过于戏剧化，但是领导者在制定激励员工和组织成员的远景过程中，有必要考虑一下如何让远景稳定军心和激励人心。另一方面，外部风险来自于自然和传统之中那些相对不变的因素，比如农业中的自然灾害。在前现代、“前全球化”时期的社会中，这类风险很大程度上是周期性的，并且可以通过历史经验获得预期。然而世界向现代和全球化方向演进，与此同时，人为风险开始出现。人为风险是没有历史先例的，因而难于预测：回顾历史来看，这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司的倒台引发东亚经济体的崩溃、千年虫、航空旅行的风险，它是“9•11”那场恐怖的人为灾难的直接后果之一。

《环球企业家》10周年特刊的主题提示我们，全球化带给这个世界的商业机会和它潜在的威胁是同样多的。由于21世纪充塞着全球化企业结构的网络特征；从表面上看，似乎掩盖了众多不同地理区域和文化类型差异的网络结构为沟通造成了可怕的困难；然而这其中隐藏着许多威胁：一个全球企业的领导者在会议和电子媒介之外还能找到什么样的渠道和自己的员工进行沟通呢？最高组织所确立的“经久不衰”的远景如何能在世界各地保持洞悉消费者消费意愿的能力，又如何能带动世界各地员工的工作动机呢？

井深大在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。”40年后，同样的思想出现在被称为“索尼先锋精神”的阐述中：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。” 回顾井深大40年前的远景使命，我们感叹于他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维，他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力：指引未来之路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。

对全球化的辨认

（1）中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上—它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业，能够面对全球化的挑战。创造或是改造成为“属于21世纪的企业”是企业成长的方向；也是世界级企业在这个时代碰到的问题。

（2）全球化所面临的是一个完全意义上的信息时代；在商业领域不断创新的信息技术与信息应用，将商业环境推向更加完全的智能化、知识化的信息环境；这个属于21世纪企业显著的特征令企业管理和商业运作都面临极其深刻的变革。

（3）企业因此必须重视知识资源的投资：用知识创造需求意味着企业的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。

（4）对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担：竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少。

（5）成为面对全球化的21世纪企业建立在以下这八项商业本质之上：

•行事基于战略、谦卑的英雄领袖；

•适应变革和基于知识的管理；

•基于价值链的营销方式；

•强调一致性的利益共同体；

•造就创新的企业文化；

•基于创造顾客价值的核心竞争力；

•善于体认趋势的快速反应机制；

•开放而敏感地辨认航向。

（6）领导、团队与沟通管理的基本特质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。企业面对的一切都将是变化的；加上全球化环境在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。

（7）渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。

（8）对企业自身来说，全球化的竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过建立与经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络；比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。

（9）利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是各自为政。一个合理、明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性，各方得益，战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体。

（10）企业文化的本质是创新，这就使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神化。“今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。”企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒预言，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

（11）核心竞争力的本质是为产品/服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。

（12）从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道。

（13）快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。

（14）供应链的反应事实上由该供应链上的核心企业或者说强势企业为中心，通过上下游资源的有效整合，实现以最低的成本给客户带来最优的高附加值服务；也就是说，企业不仅需要提供优质的产品，更需要拥有对产品整个供应流程的驾驭能力。

（15）客户需求的多样化要求企业供应链在最短的时间内捕捉到消费者需求并在恰当的时间，恰当的地点满足这种需求。

（16）谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。立足于全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。