上述论述表明，我们可以根据作为决策基础的各种思维过程，提出一套非常基本的管理类型分类法。对这个主题进行拓展会让我们偏离主题太远，但是我们可以稍做说明，发表一点评论意见。

观察表明，管理者在管理型组织中达到的层级越高，其“内在”任务（与下属组织的关系）相对于“外部”任务（与组织外部人士的关系）的重要性就越小。他的大部分工作都是“公共关系”和“创建”方面的。组织高层和低层的管理角色由于职能不同，所以他们的心理特征习惯无疑也相应存在差异。

在较低的管理层次上，制定决策依据的参考框架大部分是他人给定的。待评价的因素已经全部列举出来了，剩下的任务就只是确定各种因素在给定情形下的取值。而在较高的管理层级上，管理任务是一门创造性的艺术：必须想方设法搜索并权衡新的价值要素，还要评价新型管理结构的可能性。也就是说，高层管理者必须构造真正的决策参考框架。

正是在较高组织层级上，组织认同才可能产生极其严重的后果。在较低组织层级上，组织认同有助于从更开阔的角度来考虑个人情境的影响因素。认同保证，会有人负责制定非个人的决策。在较高组织层级上，认同的作用是预先确定决策，然后在决策的假设前提中引入尚未认可的假设和未经证实的评价。

组织认同的心理根源

简要讨论了组织认同的心理基础。我们目前在组织行为领域的知识，让我们能够举出比更有说服力的例子证明组织认同的作用。然而在认知方面，也许在用有限理性来解释次级目标的形成和对次级目标的忠诚上，强调程度还不够，所以，本文对的强烈依赖性变得不够清晰。本文的第一部分，就是要弥补这个缺憾。

同时，新的利他主义心理基础的分析，表明在动机方面，利他主义和组织认同之间存在很强的关联性，而且支持组织忠诚的新理由可能相当有效，而且与依赖于组织目标实现的个人收益无关。本文的第二部分将讨论利他主义和组织忠诚之间的联系。

认同的认知基础

就讨论的认同而言，我们可以把它在认知方面的机制综述如下：

（1）我们在说过，高层级的目标通常对实际行动的指导意义不大，因为它们的实现程度以及具体行动对它们的影响效应都很难衡量。因此，广义目标（例如“长期利润”“公共福利”等）都无法实际操作，也不能提供讨论的从备选方案中做出有效率选择不可或缺的共同分子。

（2）因此，决策一般根据最高层级的可操作目标来制定，也就是与具体活动有相当确定关系，以及提供成就评价基础的最一般的目标。可操作目标提供了决策者简化的世界模型结晶的种子。决策者倾向于只考虑那些与此等目标有合理的直接关系的事务，其他的一概忽略。

（3）不仅决策者的次级目标会导致他们选择性地关注周围环境，而且他们为了实现这些目标而建立起来的管理结构和沟通渠道，也让他们只接触特定类型的信息，屏蔽其他信息。但由于实际接收到的信息本身比较复杂，所以即使是对已选信息的分析，也只是部分的、不完全的。

这些情况会使感知很有选择性，并造成一个重要结果，就是决策者对自己工作环境的再现模式是以可操作目标为焦点，并用注意到的极为片面的信息来解释这些目标。因此，组织决策者会强烈认同某组织目标，以及一种与同一组织其他单位的组织成员大不相同的“世界观”。

此等现象往往在组织执行官和组织观察者的轶事中非常突出，不过几乎还没有系统证据来验证现象的真实性。本部分的目的就是要提供这类证据。

我们考虑的这个命题并不是特别针对组织现象而言的，而是一个普遍原理在组织现象中的实际应用，这个原理在对选择性感知做出解释时占据核心地位：一个人面对复杂刺激时，对从中能感知到的信息早已“准备就绪”，刺激越复杂、越模糊，在感知的决定因素中，“属于”个人自身的因素就越多，“属于”刺激的因素就越少。23

认同中认知机制的证据

决策过程中，动机机制和认知机制往往混杂在一起，评价这两种机制的相对贡献，或许有些益处。我们可以假定：①一个人选择性地注意刺激的某一部分，也就代表他刻意地忽略与主体目标和动机无关的其余部分；②选择性地注意，是从过去某些特定经历习得的反应。对后一种设想，我们仍然不免要费劲去确定究竟要学习哪些信息。但是如果创造一种情境，把导致选择性的直接动机因素排除掉，我们就能把第二种机制区分出来。我们从中获得证据的情境，就符合这个条件，因此我们的数据也就为选择过程的内在化提供了证据。

实验

我们这项研究工作的实验对象是23位企业管理人员，他们都受雇于一个大型制造企业，而且参加了一家公司资助的管理人员培训计划。他们都被要求阅读商学院商业政策课程中广泛使用的一个标准案例。这个案例描述了第二次世界大战末期，一家专门从事无缝钢管生产的中型钢铁公司，即Castengo钢铁公司的组织和各种活动。这个案例篇幅大约1万字，详细地描述了该公司和钢铁行业的状态和历史（直到1945年），但基本上没有做出什么评价。刻意这样做是为了充分掌握具体事实，尽可能把理解的任务留给读者自己完成。

管理人员出现在课堂上参与案例讨论之前，教员要求他们就Castengo钢铁公司所面临的最重要的问题，也就是公司新总裁上任时首先要处理的问题，简单地发表自己的看法。在这堂课之前，这些人已经讨论了不少其他案例，教员也不时提醒他们，在考虑公司问题时，假设自己就是公司的高级执行官。

这些管理人员的职位比较平均，大致来自公司组织的三个层次。他们所处的职位属于通常所谓的“中层管理”，也就是大工厂的部门主管、负责公司10组产品中一组产品赢利能力的产品经理、大工厂的驻厂医生等。把这些管理人员根据附属部门分为4组：

销售（6人）：其中5人是产品经理或经理助理，1人是实地销售主管。

生产（5人）：其中3人是部门主管，1人是工厂经理助理，1人是建筑工程师。

会计（4人）：其中1人是助理总会计师，3人是会计主管，负责1个预算处，2个工厂部门。

其他（8人）：其中法律部和研发部各2人，公共关系方面、行业关系方面、医务方面和采购方面各1人。

数据

由于这些管理人员书写的问题陈述相对比较简短，所以我们在本文附录处完整地给出。我们来确定在提出的“最重要的问题”与提出者的附属部门之间的关系是否显著，来检验我们假设的正确性。我们比较：①提到和没有提到“销售”“营销”或“分销”的管理人员；②提到和没有提到“明确组织”或其他等效概念的管理人员；③提到和没有提到“人员关系”、“员工关系”或“团队合作”的管理人员。比较结果汇总在下表：

提到销售是最重要问题的销售管理人员（83%）和其他管理人员（29%）的比例，在5%的置信水平下有显著差异。而且，提到销售的5个非销售管理人员中有3个隶属于会计部门，这5个人的职责都包括对产品盈利性进行分析。事实上，这种会计活动在案例讨论时相当受公司重视，而且会计主管和销售部门的产品经理之间保持着频繁而又密切的接触。如果把销售管理人员和会计管理人员结合在一起，那么10个人中有8个认为销售问题最重要，而其他13个管理人员之中只有2个有这种看法。

提到组织问题（而不是营销组织）的，在5个生产管理人员中有4人，另外还有研发部的2人，工厂医务管理人员和销售管理人员各1人，但没有会计主管。提到组织问题最重要的生产管理人员（80%）和其他管理人员（22%）的比例，在5%的置信水平下也有显著差异。对Castengo钢铁公司的案例考察表明，该案例探讨的与生产有关的主要议题是工厂经理、冶金技术主管和公司总裁之间不明确的关系问题。该案例中冶金技术主管的存在，可以帮助解释两位研发管理人员对这个特殊问题敏感的原因，因为他们也关心冶金技术。

我们不难猜测，为什么公共关系、行业关系和医务方面的管理人员都提到了人员关系上的某一层面，为什么法律部门的一位管理人员提到了董事会。

结论

我们在上面报告了企业管理人员对案例资料的选择性感知实验，该案例的假设是，每个管理人员都能感知到与其所在部门的活动和目标有具体关系的企业形势的某些层面。由于该情形鼓励管理人员从整个公司的角度，而不是从本部门的角度来看待最重要的问题，所以收集的数据进一步显示，选择准则已经开始内在化了。最后，我们使用的数据获取方法很有希望成为一种引出管理人员态度和感知的投影工具。

附录 管理人员的反应

管理人员销售

4 明显需要直接了解销售潜力；明显需要开发其技术潜力，以占据范围更广、价格更高的市场；明显需要单位成本数据和营运成本数据。

5 为了能够充分利用专业化市场，应该采取何种最佳的组织方式。

6 任命熟悉业务的生产经理；分析关于塑料市场扩张的市场条件。

12 建立一个包括市场研究部门在内的销售组织。

20 缺少负责计划和处理战后生产和销售问题的组织。

25 总裁对执行官的选择。

管理人员生产

1 应该从更重视新顾客和关心老顾客的角度重新审视产品分销政策。

15 缺乏清晰明确的职责链。

16 确定高层管理的人选并告知下属管理人员。

18 重新审视组织。为什么工厂经理之类的职位发生了如此多的变化。

24 缺少政策，它应该由公司首脑提出。

管理人员会计

7 与激励有关的最新标准（激励显然不存在）。

9 公司产品未来的销售前景，也就是产品的具体说明，产量增加、控制产量，还是停止生产。

10 分销问题。不一定是现在的问题，而是近期内无疑可能会发生的问题，塑料公司、更大型公司等。

11 最主要的问题是，对公司进行重组，来收复丢失的产品市场，并寻找新市场。

管理人员其他

3 （法律）要生产这样一种产品：①它能与竞争市场中许多实力更强大的制造商竞争；②也许正是因为它而失去了很大一部分市场。

14 （法律）董事会

8 （公共关系）处理员工关系，特别是公司与工会的关系。

17 （行业关系）我们能否将不同部门组织在一起，形成一个沟通合作团队。

19 （医疗）公司组织结构改革；权威和命令链；人事关系。

21 （采购）我们应该开始从和平时代的经济考虑和组织。

22 （研发）总裁过分集权控制。

23 （研发）缺少责任明确的正式组织。