一些情况下，人们像杰夫一样，在接受新任务以后获得了进步；另一些情况下，人们会像苏菲一样，工作职责虽然没有变，但是却用了与之前完全不一样的新方法来处理工作；还有一些情况下，会像奥拉夫一样，改变的过程引导他发生了重大的事业变化。

我们如何知道自己的能力已经超出了当前的工作职责范围或是整个公司的范围？什么时候是合适的跳槽时机？很多想要晋升的管理者最终都会遇到这样一个问题，该问题的答案并不简单。正如我们之前所看到的，增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力，弄清了我们要成为什么样的人，并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时，我们就会开始寻找其他环境。

我调查过的管理者最后都会问自己一个问题：“我应该留下还是去别的地方发展？”例如，英国石油公司前经理维维安•考克斯在运作新能源业务的过程中，她发现自己的领导风格和人生观已经发生了改变，与公司主流的风格和观念已有所不同。在公司里，她尝试着用一些新的办法去做事，而她越来越多地按照自己的方法做事，就让她越来越想进一步发展自己所肯定的东西。但是公司内的限制太强硬，于是她辞职了，去了另一个公司，在另一个岗位上继续用自己的方法来做事。

当一个人的事业发展达到鼎盛期时，这种“留下还是离开”的问题通常就会有很多心理学上的意义，例如，对于本书提到的罗伯特来说，他最后意识到他想要离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分，他需要从已经失调的与自己从不敢反对的像父亲一样的老板之间的关系那里解放出来。

像罗伯特、维维安这样的人，他们对自己的事业是否成功已经有了一定的衡量标准，我所采访的其他管理者会问自己是想要一些一样的事呢还是不一样的事，目前的环境是否能给他们足够的空间来施展自己的能力。对于任何一个遇到这些问题的人来说，有关成人发展的研究表明，要弄懂在进步过程中所获得的外在表现力更深层次的含义，需要将其内在化，进行个人化的自我反思。

人的一生都在不停地改变

心理学家丹尼尔•赖文森（Daniel Levinson）提出了著名的“七年之痒”（Seven-year Itch）以及“中年危机”（Midlife Crisis）这两个概念。他的研究发现改变可能会循环发生，“稳定”与“改变”两个时期总是不断地在生活里交替发生。

赖文森说，“稳定”期通常只能维持7年的时间。这并不是说在这7年间我们不会有任何的改变，而且，比起他做该研究的20世纪70年代，如今的我们变化速度越来越快。这段时期内，我们所做出的改变会逐步增加，而不会突然地打乱任何事情。在一段相对稳定的时期内（相对稳定，因为我们总是在不断变化的），对于我们的工作和家庭，我们会做出一些重要的决定，这些决定就会成为我们这段时期内优先要做的事，根据这些决定来安排我们的生活以及适应（或忽略）其他事。这段时期内，我们的任务就是完成各项“计划”。但是一段时间以后，我们会发现有些事并不像我们所计划的那样发展。也许是因为我们自己改变了，也许是环境改变了，或许是两者都改变了。

“改变”期比“稳定”期要短，通常只持续3年的时间，在这段时期内，人们不仅会更多地重新思考自己所做的事，还会重新思考自己做这些事的目的是什么。他们通常会做出更多彻底的改变。这段时期内，我们的任务是研究我们所做出的选择，探索更多的可能性，种下发展一段新的“稳定”期的种子。

赖文森的研究表明，最混乱的“改变”期常常发生在40岁左右（现在有些人反驳说，50岁左右是“中年危机”新的年龄范围，因为我们比以前的人活得更久）。人到中年或是事业发展到中期（需要一个明确的定义）时，人们会更渴望改变，因为对于他们来说，改变是一个不可多得的机会。他们觉得自己仍然还有足够的时间来开启新的生活篇章或是事业前景，不能再把时间浪费在过去的事情上了。他们想要充分展现自己之前一直未展现的一面，大半辈子的人生阅历也让他们有了足够的判断力。改变的发生不仅仅改变了我们要做的事，还改变了工作机会，在这个时候我们也就会提出一些重要的问题（见附加材料“重要的问题”）。

事业中期转变一个最大的挑战之一是弄清楚该改变什么以及该保持什么。有时候诱惑会让一切马上改变。但是像改变工作或是事业这样重要的事情不一定会给我们带来好的结果。著名心理学家（Erik Erickson）的学生詹姆斯•玛西亚（James Marcia）认为更重要的是我们需要问自己现在我们处在什么阶段，用积极的心态去看待不同的选择，最终开始实施改变。不管是诸如工作改变这样的外部改变或是改变我们思考方式的内部改变，我们可以通过这些来获得成长。

他所提出的不一样的“身份状态”（Identity States）模型在任何情况下都能塑造一个像里总结的那样的人。这四种状态每一种都描述了一个人会经历的两种连续状态：一边探索，一边在具体的选择中进行改变。如果我们没有探索一份工作、一条路或是一个公司是否适合我们就进行改变，我们就排除（Foreclose）了一个可能更好的选项（象限1）。如果我们没有付出实际行动，而是一直在探索，如休年假、回学校进修一段时间，或是不停地变换工作来寻找自己想做的事，我们就处在玛西亚所说的“暂停”期（Moratorium）（象限2）。但是如果我们不停地提出问题而没有真正去深入探索，也不会真正去付出行动，不管是在过去的事业上还是在新的事业上，我们同样放弃了变得更强以及更成熟的可能性。玛西亚把这样的状态叫作“扩散”期（Identity Diffusion）（象限3），因为我们只是象征性地接触了很多东西。我采访过的一名管理者这样说道：“有两种人。一种人总是在不停地跳槽，而另一种人一直没有换过工作——他们太容易安定下来，也很容易就停滞不前。”成为一个成年人意味着既要去探索和提问，也要付出相应的实际行动（象限4），这个阶段叫作“成功”期（Identity Achievement），用该术语来形容这个状态是很合适的，因为在该状态下，我们已经成功地成了真正的自己。

玛西亚所说的“排除”期的问题在于我们常常无法意识到自己在做什么。没有人会明确地知道自己该排除哪些选项。但是这确实是现实生活中常常发生的，人们不会停下来问自己一些重要的问题，而是任凭时光流逝。太过确定与太多怀疑一样，都会存在问题。未必是因为我们的工作不适合我们，而是因为我们可能不经意地就活在了别人的价值观以及别人的期望的阴影里。有时我们太过于把别人对我们的期望内在化，而实际上我们并不是别人眼里所看到的那样，哈佛大学心理学教授罗伯特•基根将其叫作“自我编排”（Self-authoring）。基根解释说，在我们年轻的时候或是事业发展初期，我们都会遵照社会对我们的期望来做决定，什么样的工作是一份好工作，什么样的老板是一个好老板，怎样成为一个忠诚的员工。而到了事业中期的时候，我们就需要了解那些隐藏的假设，这样一来就可以从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义或期望中释放出来，成为一个真正的你。附加材料“自我评估：你处在事业建设期还是事业转变期？”能帮助你了解你正处于什么样的时期。

把外在表现力内在化的过程能让你在生活中或事业上实现很多有意义的外在变化；或者，你也许会心存疑问，但还是会继续停留在现在所处的位置，做出改变是具有重要意义的一件事，即使对于外部的人来说，没那么容易察觉你的改变。本章所概述的前进过程描述了如何实现改变的道路。

总结

√ 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事，而是一个需要长期坚持的过程，是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。

√ 很多领导者转变方法告诉你要先学会自省，找到自己的目标，而后就能实现转变。而事实上，学会反思应该是领导者转变过程中的最后一步，而第一步是要开始行动起来。

√ 领导者转变过程是曲折的，会不断地遇到困难，让你产生迷茫混乱的复杂情绪，通常由以下几个阶段组成：

√ 想要不被困难打倒，就需要你将外在表现力内在化，反思整合新学到的东西，简而言之，通过新的经历塑造自我形象才能推动你继续前进。

√ 但是，做出一些重大的转变如换工作或是换事业，并不一定能让你变得更好。更重要的是，在前进的道路上，要不断地问自己现在在哪，要保留更多的可能性，最终才能实现改变。改变可以是外部改变，如工作发生变动，也可以是内在改变，如改变你对自己所做工作的认识。

√ 从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义——的期望中释放出来，是改变过程中至关重要的一步。