如果让我再为今天的环境寻找第三个内在含义，我会选择“共生与众享”这个概念。

我在2013年出版的专著《经营的本质》[6]的序中写过，记得一个文学家写过这样的随笔：如果学习经济学一定会满含眼泪，因为这是一门悲哀的学问。其悲哀在于，要用有限的资源，去满足人们无限的需求，而这是经济学本身根本无法完成的任务。

曼昆在每一年给哈佛大学一年级的学生讲授经济课程时总会说：“经济学课程的目的是理解人类居住的这个世界，而不是倡导某个特定的政策立场。”[7]那么企业经营呢？经济学的遗憾恰恰给它留下了创造的空间，而创造本身一定与时代的价值共识有关。

认识到这一点，也正是企业可否永续经营的命门。在今天，移动互联网下，知识的进步倍速提高、信息的传播倍速加快，给企业经营者留下的学习、反思时间，无疑也倍速压缩了。这也促使我再一次认真思考这个命题。

读《增长的极限》：悚然一惊

多年前阅读《增长的极限》[8]这本书的时候，给我带来的强烈震撼影响至今，那种被震住的感受依然历历在目。之前，我会觉得自然资源是无限的，从没有考虑过诸如水、空气、土地、森林、矿藏等，有一天会突然枯竭。从未想过有一天会大面积、长时间发生停电、停水的情形。但这本书，明确地表达着一个可能的事实：资源会被耗尽——假如人类按照自己的习惯增长。

作者在书中提出的主题是：目前的政策将会导致一个可持续未来，还是走向崩溃？该怎么做才能创造一个能为所有人充分提供充足所需的人类经济？让我震惊的是，作者是在通过对未来世界人口、经济增长、生活水平、资源消耗、环境等变量都做了“精确”预测后，得出“崩溃”的预言的。这在今天看来是很普遍的认知，对于30多年前的我实在是极大的震动。

正如书中所言，只有两种途径能够回到可持续增长的轨道上：一是“有管控的下降”（managed decline），通过有序地推出新的解决方案（太阳能代替石油能源）；二是“崩溃”（collapse），你不再驾驶汽车。有序地推出新解决方案，一定需要较长的时间，就如北京的“雾霾”，如果要寻找到解决方案，绝不会是短期可以做到的。所以，在基础资源完全耗尽前开始动作，你依然会冒着当资源耗尽时在等待新方案的风险。

受到这本书影响，自己对环境的认识，转换的核心是：在任何行动安排和战略选择时，需要采用可持续性的价值观，需要有共生的逻辑，需要带来可众享的结果，因为只有这样才会符合环境发展的规律。

同理，产业发展的历史一直是企业淘汰的历史，信息技术和互联网技术出现后，环境的不确定性迅速增加，不符合环境发展规律和产业发展规律的企业被淘汰出局的速度也加快。我的脑海中常常出现IT通信产业的版图，摩托罗拉，曾经的世界第一、中国第一；诺基亚，曾经的世界第一，中国第一；三星，在今天是世界第一，中国第一；但是苹果用几款极致而单纯的智能手机就把整个产业格局彻底颠覆，今天华为以迅猛之势进入，接下来谁会保持在领先的位置呢？

企业之所以可以存活，是因为企业组织能够创新，具有极强的危机意识，最高领导者的坚持，以及把顾客需要转化为企业的追求。手机企业的兴衰起伏，人们也从中得到启示：谁更基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长；设计平台，让价值链成员众享价值的，谁就会成为下一个领先者。曾经在一次交流中创造了一个词“向生而生”。“向生而生”就意味着寻找到可持续性，让组织具有可持续性，让组织成员、价值链成员共生成长，共享价值。

风口之下：你是选择机会，还是可持续性

哈佛大学历史学教授尼尔•弗格森在新著《大退步》（The Great Degeneration）中，重新思考构成西方文明的四大基石——民主自由、市场竞争、法治、公民社会，他甚至认为制度的衰退导致了西方世界经济的衰退和国家政治的保守固化……[9]这些思考启发我从新的视角去看中国今天提出的“新常态”的表述。

过去35年中国完成从计划经济向市场经济的转型，在这个过程中，中国利用了丰富的资源，尤其是劳动力资源。随着经济持续的高增长和发展，很多资源和要素都变成了短缺，甚至中国人口老龄化问题也在加剧，劳动力短缺在不久将来成为现实。在这种情况下，“新常态”的表述标志着中国调整自己的增长方式、经济结构、发展模式，这也可以理解为是对全球环境可持续发展的判断所做出的选择。实现这个选择，更加需要共生的逻辑与众享的价值观。

“共生”与“众享”是至关重要的，因为这意味着可持续的选择。在生存竞争中，仅仅凭着预见能力出众并不足以让你持续成功。必须能够在预见的基础上，能够构建出持续发展新事业的能力并使之转换为市场成功的行动。尤其是在互联网时代，商业机会犹如雨后春笋般萌生，财富的移动和积聚的速度前所未有，新的创富者和创业者层出不穷，创业及创新如大潮般蓬勃雀跃。但是，冷静去观察，能够在大潮中真正成为弄潮者的还是少之又少，为什么？我不认为这些创富者和创业者创意不够，不认为他们没有发现市场机会和顾客的价值，也不认为他们无法获得资金的支持，更不认为他们的毅力和吃苦不足。核心的关键，他们选择的不是持续性，不是“共生”与“众享”，只是一个机会。

记住，机会不会让你持续成功，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长，并可让相关成员共享价值，成功才可持续。

附录2A 生物学启示：从共生自然到共生经营

[10][11]特点一：共生伙伴选择关系具有专一性

特点二：共生伙伴关系的区别性

特点三：共生伙伴依赖关系

特点四：共生伙伴互动关系的动态性

关于“内共生体”的过程借鉴

研究发现，细胞经由吞噬作用将环境中的外来细菌摄入体内，而外来细菌能避开或经受住细胞内消化酶的消化作用，就有可能长期并稳定地生活在宿主细胞内，最终转化为宿主的“内共生体”。

其生成过程，通常是经过三种途径实现的。途径一：细胞的吞噬体发生物理损坏。途径二：吞噬体膜上的溶酶体受体丢失或失活，使外来细菌得以保全。途径三：溶酶体由于某种原因不能将其中的酶释放到吞噬体上，或溶酶体酶系没有能力降解吞噬体。

这些过程的特性说明，自然中共生关系在建立之初，可能完全是一种偶然事件。也就是说，共生未必肇始于双方互惠互利的目的，也未必启动于双方明确而自觉的彼此识别，完全有可能只是由于偶然——一种一方某种机能强劲，另一方某个部分缺损或某种机能缺陷，两方相互组合时的偶然。

但这恰恰给企业带来深刻的启示。正如前面提到经济学面对有限资源的无奈，而经营则可以创造再生资源；经济学建立在“人是自私的”假设上，而营销却要从“利他”出发一样。彼此也是一种共生关系。

企业不能放弃主动选择。判别是否需要协同、是否可以协同的最高检验标准，就在于发现彼此关系的现实性质和未来趋势，是否存在“互利共生”的特质与可能。

中国企业在压缩式发展进程中，几度经历了深陷竞争僵局的困惑，作为突破竞争僵局的着力点，协同营销、共生营销曾经进入了经营者的视线，而企业在实践中也经历了纵横协同的尝试，如价值链上下游协同、跨行业互补式协同、企业间嵌入式协同、区域模块化制造、行业内联合图存等，都是一种共生的尝试。

“新常态”下，“互联网+”更提供了无限的协同可能，但与之前明显不同的是，原来的协同营销本质上还是一种竞争关系的变体，互联网思维下的共生经营，则是远离竞争的价值创新。而互联网科技带来的这场社会变革，也使得企业“超越竞争”的夙愿更加成为可能。

这里有一个重要的媒介，也是企业重要的共生选择伙伴，就是你的目标消费者，准确地说叫“粉丝”、“社群”。这里彼此已经不是一种单纯的利益关系、从产品到货币的商品交易关系，而是真正意义上的共生关系。显然，这是一门新学问。

不是你自己有多么优秀、突出，而是你和共生对象如何和谐相处，你在未来的生态圈价值链中有没有自己的位置；也不是木秀于林，而是你在一片森林中如何共生成长、彼此激励进化——从现在开始。