优秀的经理人总是会想方设法让工作带给员工更多回报。在我们遇到的这类领导者中，很多人都告诉我们，定期与员工进行一对一交流并就他们的职业发展进行探讨是常规动作。毕竟，这是他们能够掌控的少数几件事情之一。就员工薪酬而言，这可能需要几年时间才会有实质性变化，而当员工出现跳槽苗头时，他们就无法给出更好的待遇或福利（例如：约翰逊，我会给你安排一个更好的牙科计划；我见过你的孩子，确实需要照顾）。经理人能够做的就是帮助员工发展。正如谷歌软件工程经理埃里克•克莱伯格（Eric Clayberg）所说：“在技术方面，工程师厌恶微观管理，但在职业发展问题上，他们则希望得到密切的指导。”[3]

现在，这种做法有一个名称——工作雕塑。

这需要做什么呢？它是一种艺术，即通过打造定制化的职业路径，给员工多增加一些工作动力，并让他们在工作中少受一些挫折。这样一来，你就更有可能吸引和留住人才。有时，这种工作塑造会涉及职责的重大变化，甚至还意味着团队成员的变动及其在另一团队担任新角色，但据我们了解，这种情况是相当罕见的。在大多数情况下，职责或工作场合的较小变动，都会大幅提升团队成员的生产率和忠诚度。

关于工作雕塑，一个简单而又深刻的道理是，当工作可以让人们做更多与其动机相符的事情时，他们就会更快乐，也会将更多精力投入工作中。这似乎合乎逻辑，对吗？但流行的观点是，如果人们对自己的工作不满意，那就需要付出很大的努力才能改变现状，而且员工很有可能会选择辞职，去寻找理想的工作。对绝大多数人来说，这一观点是站不住脚的。大部分人并不需要冒险去跳槽，他们只需要在工作中做出一些小的改变。就与我们交谈过的最快乐的员工而言，他们并没有寻找新的职业路径，他们只是在已有的职业道路上进行了一些方向上的修正。而在这一过程中，经理人扮演了关键的角色。

乔斯•玛丽亚•萨斯（José Maria Zas）是美国运通公司（American Express）负责阿根廷、巴西、墨西哥和拉丁美洲地区的全球卡服务总裁。他对我们说：“我会花时间创建团队成员的‘个人简介’，包括他们的专业优势、发展机会、个人动机等，这样可以达成最佳效果。我不仅可以了解他们的职业目标，而且也能了解他们的生活目标。通过这种分析，我就可以打造具有互补性的、能相互驱动的团队。”

在哈佛商学院担任MBA职业发展项目联合主任长达19年之久的詹姆斯•沃尔德罗普（James Waldroop）和该项目现任主任蒂莫西•巴特勒（Timothy Butler）提供了进一步的佐证。就该项目的毕业生而言，他们发现，如果工作与植根于个人内心深处的生活利益更契合，那么他们就更有可能选择留在这家组织，而其忠诚度也更高。这些生活利益并不是个人爱好或兴趣，而是他们的工作激情。“植根于内心深处的生活利益虽然不会决定人们擅长什么，但却会驱动人们去做那些让他们感到快乐的活动。在职场中，这种快乐通常会转化为工作投入。它会让员工保持敬业度，避免他们辞职。”他们说。

这两位博士认为，领导者可以通过这一过程获得竞争优势——不仅可以吸引和留住员工；还可以在招聘中清楚表示，员工个人发展排在其工作场所的优先位置。举例来说，沃尔德罗普和巴特勒就注意到，在招聘他们的毕业生时，那些强调会帮助员工规划和管理其职业生涯的公司，相对于它们的竞争公司有着相当大的竞争力。也就是说，很多MBA毕业生之所以选择这家公司而非那家公司，关键就在这里。[4]

但另一方面，经理人当然也必须要兑现他们的承诺。怎么做呢？

这需要一点点耐心和一些策略。比如，对于酷爱定量分析的销售员，或许可以给他安排一项延展型任务，让他在从事销售工作的同时，参与市场研究。对于那些对创意充满热情的工程师，或许可以让他帮助传讯团队设计新的销售支持资料或用户手册，同样，仍旧保留他的工程主业。

约翰•洛厄里（John Lowery）是总部设在密歇根州、拥有300名员工的应用成像公司（Applied Imaging）的首席执行官。他说，这一过程意味着平时你要多留意员工的言谈举止：“我们有一名喜欢摄影的技术专员，所以在举行公司活动时，我们会请他帮忙拍照。他带来了各种各样的设备，而且工作也非常投入。我们还有一名英语专业毕业的前台服务人员。我们问她是否介意帮我们校对一下公司手册。她说：‘我很乐意。’她给了我们很好的反馈，而且也从中感受到了公司对她的重视。”

哈佛商学院的沃尔德罗普和巴特勒给我们举过一个例子：他们遇到过一个名叫卡罗琳的明星分析员，就职于华尔街一家知名公司，擅长设计先进的定量分析方法。公司高管为留住她，给她提供了高于行业平均水平的薪资和奖金，但令人意想不到的是，她仍然准备辞职。虽然卡罗琳很喜欢分析和数学工作，但她也希望在公司决策和发展方向方面发挥更大的影响力。也就是说，她希望在人员聘用、团队组建，以及如何与公司其他部门更好互动方面，拥有话语权。简而言之，培养他人和担责（我们称之为所有权，即主人翁精神）是她在工作中的激励因素。

这个故事有一个圆满的结局。卡罗琳和她的老板坐下来商谈，并达成一致：卡罗琳担任运动员兼教练员角色，负责研究部门的协调工作。也就是说，她仍以分析员的身份从事本职工作，但同时也在多个跨职能团队中担任领导角色。公司让她参与人员聘用和晋升决策，并参加高管团队就战略发展方向而召开的头脑风暴会议。一年后，公司领导层表示，研究团队取得了前所未有的好成绩，而卡罗琳也很高兴，工作也很投入。

必须要指出的是，这种定制方法针对的是那些真正能够把事情做好的人，而不是那些仅仅想做更多事情的人。某一名员工喜欢做某一项工作，并不意味着他就应该多做这方面的工作，也并不意味着你的团队就需要多做这方面的工作。在某些情况下，我们必须接受这样一个事实，那就是人们未必就擅长他们喜欢做的事情。因此，这就需要考虑两点：一是员工喜欢做这件事，二是员工擅长做这件事，或者说假以时日，他在这方面的能力会得到切实的提升。工作并不仅仅是追求激情。若是如此，那么这个世界上将会有太多的巧克力品尝师和特工。而无论怎么努力，我们两个作者都无法成为职业曲棍球选手或赢得“美国之声”（The Voice）的冠军。那些我们非常喜欢但却很不擅长做的事情，我们称之为爱好。

那么，在对团队及其业绩要求最有利的情况下，经理人该如何通过定制工作，进一步激发员工的热情和才华呢？

德勤公司的丹•赫尔弗里希会问团队成员这样一个问题：“你想在什么方面做得更好？”据此来确定他们的核心激励因素。“我想知道他们准备面对的而其他团队却没有机会面对的挑战是什么。久而久之，你就会惊奇地发现，你给他们安排的小任务和给予他们的机会同他们给你的答案是一致的。”

赫尔弗里希给我们举了下面这个例子：在他的团队中，有一名成员在多个工作流中担任核心协调角色。这名女员工对团队工作的进展了如指掌。“但是，”赫尔弗里希说，“她跟我说，她觉得这就像是一个汇报机制。她并没有得到机会，无法从创意或战略层面进行思考。她完全有能力担任指挥一职，而这也是大家公认的。她觉得她受到了限制。”于是，赫尔弗里希让这名女员工去负责一个新项目，给予她自由裁量权，允许她采用创造性的工作流程，而不是追随其他人的步伐、听从其他人的安排。“若非如此，这种职业成长机会是不会出现的。”他补充说。

下面给出的几个问题可以以一种非正式的方式帮助你赢得相关挑战。这当然不是一个完美的清单，但你却可以把它当作具有启发性的思考题去询问团队中的每一名成员。

• 列出工作中你最想做的事情。

• 为什么这些事情会让你充满活力？

• 列出工作中让你感到受挫的事情。

• 为什么这些事情会打击你的积极性？

• 假设你在职业生涯中有3个愿望，那么它们分别是什么？

诚然，这些问题都很简单，但你可以以此为切入点，找到员工工作背后的激励因素。另外一种方法是评估，即我们通常所称的“人格测试”，其中最出名的或许就是迈尔斯-布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator）。该指标是“二战”期间由两位颇有魄力的家庭主妇开发的，意在帮助职场女性找到适于她们性格的工作。后来，心理学家罗伯特•霍根（Robert Hogan）又开发了一个模型，帮助领导者了解员工的性格及员工个人解决问题和应对困境的方法。这就是建立在心理学家威廉•莫尔顿•马斯顿（William Moulton Marston）的研究成果之上的DiSC模型。该模型提供了一个以行为特征为中心的性格剖析系统，这些行为特征包括支配、诱导、依从与合规。此外，在确定团队成员的优点方面，还有其他多种颇受欢迎的测试模型，比如优势识别器（StrengthsFinder）和核心优势（CoreStrengths）等。而在提升团队识别自身情感或其他情感的能力上，也有一些很好的评估方法，比如《成功EQ密码》一书中就有相关介绍。

如果你在过去几年里有过跳槽经历，那么你很可能做过其中一项测试——或许还会屏住呼吸，期待测试结果正常，这样新公司就不会收回它们的工作邀请函了。有60%～70%的新员工表示，他们在入职前接受过某种形式的评估。[5]

我们的很多客户都使用过这些工具，并在实行中获得了实实在在的好处。然而，有趣的是，有些组织对它们使用的某种评估工具过于热爱、过于信赖，仿佛它就是世界上唯一准确的评估工具一样。我们这么说，并不是抨击某一特定工具。利用任何一种工具对团队成员进行评估，都会让经理人获益匪浅。我们也不是暗示领导者使用众多方式对员工进行测试，绝非如此。我们的意思是，就这些工具而言，它们测量的内容是不一样的。性格测试测量的是谁是员工的核心及员工在不同处境下的种种表现。优点测试测量的是员工的天赋，而情感智力测试测量的则是员工对其他人的理解及他们所表现出的同理心。

早在几年前，我们就注意到，尚未有任何科学方法可以确定人们工作背后的激励因素，或者哪些因素不能激励他们。由此，我们进入评估领域。简而言之，我们不知道该如何帮助我们的客户理解这样的问题：是什么让他们的员工对工作充满热情，又是什么让他们的员工对工作消极怠慢？

在开发了“激励因素评估”测试模型后，我们开始帮助经理人塑造工作。该模型提供了一种诊断方法，可以确定各团队成员的具体工作任务是否与驱动他们的激励因素相符，并会帮助团队领导者发现那些可以提升士气和绩效的改革活动，其中多为微小的改革。此外，还有一个连我们自己也没有想到的好处，那就是在团队内分享评估结果有助于团队成员了解发生摩擦的原因并改善他们的工作关系。在了解了人们的核心驱动因素之后，员工就可以用一种更体贴的方式相处，这样他们在工作中就会更齐心协力，也会更具同理心。

正如前面所说，我们从不认为“激励因素评估”是团队所需的唯一测试工具。它只是帮助人们测量先前所从未测过的东西，即人们喜欢做什么。

我们在中讨论了人们陆续完成的、成千上万的“激励因素评估”结果，并按时代群组进行了划分。从单个人来看，我们发现他们身上都有一个独特的激励因素的组合，我们称之为“激励指纹”（motivation fingerprint）。在这23个激励因素中，有的人认为团队协作和挑战最有效力，有的人则认为学习和服务最重要，还有的人认为帮助同事发掘他们的才干和潜能很重要。有的人因认可而高兴不已，而有的人则对公开表扬感到羞怯。有的人想要赚很多钱，而有的人则更享受工作的激情和创造性。有的人需要更多的训导，而有的人则对这类帮助敬而远之。

如果团队成员和他们的经理对所有这些不同的激励因素组合有更好的了解，那么他们就可以坐在一起，共同梳理出团队的工作任务并做出相应的改变，为团队成员提供更多追求个人激情的新机会。此外，这还会让他们对彼此的工作风格产生更多同理心，有助于团队成员以更和谐的方式工作。

对于具体的实施过程，我们会通过一个例子来说明。这是我们合作过的一个营销团队，为保密起见，我们对团队成员的姓名进行了更改。我们以表格的形式列出了3名团队成员的激励因素评估结果。我们之所以选择这3个人作为研究对象，不仅仅是因为最终塑造的工作更契合他们各自背后的激励因素，同时也是因为此前他们在与同事的合作过程中遇到过困难。让我们认识一下下面的莫妮卡、克雷格和埃琳。

在与该团队会见时，我们给每个人提供了这样一张表格，上面写着每个人排名靠前和排名靠后的激励因素。我们给了他们一些时间去消化，然后让他们在各自排名前七的激励因素中找出与他人共同的激励因素。这就是相似特征（similarities）。在该案例中，你会注意到，他们3个人靠前的激励因素中都包括“多样性”。团队领导者看到这些结果后就会意识到，要想让这个小组保持工作积极性，她就得时不时地给他们安排一些具有多样性的任务。这是一种很好的宏观学习法。

接下来，我们要求该团队在各成员排名前七的激励因素中，挑出每个人的特有因素，我们称之为“独特因素”（uniques）。比如，该团队指出，莫妮卡是唯一将友谊、乐趣和同理心列入七大激励因素清单的成员。事实上，莫妮卡及其团队也一致认为，她是受这些概念驱动的。现在，假设我们是这个团队的经理人，且必须安排一个人去参加一个旨在搭建关系的社交活动，我们会挑选谁呢？显然，让莫妮卡前去参加是相当明智的。她很有可能带回一些重要的潜在客户，而且她也非常乐意做这样的事情。

接着，该转向克雷格的测试结果了。他的独特激励因素是“专长”和“解决问题”。事实上，克雷格和整个团队对此也非常认可。如此一来，作为经理人，我们会让谁去解决下一个棘手的客户问题呢？克雷格自然是理想人选。而其团队也一致认为，在跟进或迎接挑战方面，没有谁比他更合适了。

现在该到埃琳了。她的独特激励因素是创造性、自主权、金钱和所有权。我们问该团体，如果他们需要一个新的重大创意，那么这个任务会安排给谁。毫无疑问，所有人都认为是埃琳。给她一种归属感，给她一些时间、空间，看看会发生什么。

再接下来，我们要求该团队考察一下我们所称的“警惕因素”（cautions）。这是危险信号，即人们背后的激励因素可能会因工作分派而导致问题的产生，或者团队运转出现问题。团队中存不存在因激励因素差异而产生的摩擦呢？因为对一个人来说排名靠前的激励因素，对另一个人来说可能排名靠后。从这3个人开始，讨论变得激烈起来。

说点题外话，讨论中的发现之一就是经理为克雷格制订的职业规划并不理想。这位经理有意培养他，并希望在自己晋升或转岗（在她这个层级，这种情况较为常见）之后，克雷格能够接替她的位置。问题在于，培养他人在克雷格的激励因素排名中非常靠后，排在倒数第三位。后来，我们私下问他的经理，克雷格是否真的愿意管理别人。这位经理对此犹豫不决，她不知道情况到底是怎样的。于是我们请克雷格加入对话。他知道他有可能成为团队经理。虽然金钱是他排名最后的激励因素，但他不会对加薪说不。而且，他还认为，职务晋升是一个自然的发展路径。然而，在我们的追问下，他承认管理别人非常费力，甚至还会使人产生挫折感。当我们让他描述工作中最糟糕的日子时，他说他在工作中经常指导年轻的员工，告诉他们在项目中所扮演的角色，而且还要处理项目团队中棘手的个人问题和冲突。这样的日子让他很不爽。但当我们问及他最开心的日子时，他一下子精神起来。那样的日子很轻松，通常是外出会见客户，帮助解决他们的问题，这让他看起来像个英雄。他喜欢而且也擅长做这样的事情。

那么，克雷格会成为一位优秀的经理人吗？有可能。他也许能做到。但我们告诉他的现任经理，这可能会让克雷格痛苦不已，甚或导致他精疲力竭。而且，他的员工可能很快就会发现，他并没有把心思放在工作上。所以，当我们和克雷格及其经理坐在一起时，我们问：在让他继续作为一名独立工作者（他的工作非常出色）的同时，有没有可能通过其他方式实现其职业发展？在不用管理别人的情况下，他能不能接受其他任务，扩大工作范畴，承担更多责任，并赚更多的钱？在经过一番讨论和早期的犹豫之后，这位经理表示，如果克雷格能够发挥他的作用，那这是可能的。其中一个想法就是让他接手一些社交媒体的工作，当时这部分业务外包给了其他公司。这将意味着学习新技能（克雷格是渴望学习新技能的，学习是他排在第三位的激励因素）。讨论期间，克雷格非常投入。各种想法随之而出，而且他很快就做出了一些承诺。当时，两人的讨论还处于情况考察阶段，提出想法，然后集思广益。但克雷格感受到被重视，他的声音被听到了，而这位经理也愿意就工作安排开展调研，因为她知道这对她的团队乃至整个组织都是有益的。

几个月后，当我们再回过头来看时，克雷格的技能组合已经开始朝着更多元化的方向发展，而他和他的经理人也进行了多次更鼓舞人心的职业发展讨论。这位经理对克雷格后来的工作充满了信心，而克雷格的薪水想必也会随之增加。

重新回到之前的团队会议中。该团队发现的其他“警惕因素”帮助埃琳、克雷格和莫妮卡找到了他们与其他成员难以融洽相处的原因。他们都很尊重彼此的工作，但同时他们也发现，他们在工作中有时会激怒对方。然而，他们却不清楚这其中确切的原因。通过测试结果的对照，他们一下子豁然开朗了。

他们首先注意到的是，对莫妮卡来说，乐趣是一个排名非常靠前的激励因素（位居第四），但对克雷格来说它却是排名倒数第二的激励因素。这两人意识到，这是他们之间产生摩擦的根源之一。在开会时，莫妮卡会开玩笑、讲故事，也会问及其他人工作之外的生活（毕竟，友谊是她排在第一位的激励因素，同理心亦排在第五）。在会上，她追求乐趣，喜欢社交，富于同理心，且一向如此。这时，克雷格就会用手指敲敲会议室的桌子，说：“我们能不能把重点转到工作上？”

几个月后，我们对这两人进行了一次回访，他们的关系已经得到改善。在了解了克雷格的激励因素之后，莫妮卡认识到，在与他一同开会时，她需要把更多的注意力放在手头的工作上，否则他就会感到受挫。至于克雷格，他告诉我们说，他真心希望莫妮卡能参与他的项目，因为莫妮卡了解每一个人，而且有着各种各样的想法。所以，他开始尝试打造自由而轻松的氛围。这样一来，莫妮卡在工作中就会更加投入。这种简单的理解大大改善了彼此之间的关系。他们或许不会成为永远的好朋友，但现在他们已经能相互理解，并认为彼此都会给团队带去多元化的、具有重要意义的动力和技能。

我们讨论的最后一个“警惕因素”是金钱。埃琳把它排在激励因素的第五位。我们告诉她及她的团队，这不是坏事，绝对不是。反过来，她向我们介绍了她的背景：她成长在一个贫寒的家庭，金钱意味着安全感。这或许就是团队中其他人所指出的，她对每一分钱都很看重的原因所在。

这却引起了我们的注意：金钱对埃琳来说是一个重要的激励因素，但该团队并没有重视它。

克雷格负责了很多项目，而大部分预算也都是由他管理的。坦率地讲，该团队花起钱来就像富家子弟，一点儿也不知道节约。从克雷格的激励因素中可以看出，金钱是排在最后一位的。这并不是说克雷格不喜欢钱或不想要更多的钱，而是他“拿不到”钱。我们不是指公司无情，也不是暗示克雷格无能。相反，他是一个很聪明的人。金钱对他来说并不是一个需要花很多时间去关注的事项。他告诉我们说，在个人生活中，他的妻子掌握家中财权，并负责报税事宜。我们同他的主管在线下谈过他的职业发展（即如何在不管理其他人的前提下实现职业目标），他对自己的年薪只记得一个大概的数字。关于他的问题的讨论，最切题的一点或许就是，在任何一个时间节点，他都不清楚团队的预算剩余，更不用说其他更复杂的事情了，比如他们团队是否在每个项目上都赚到了钱。

简而言之，他可能不是一个适合管理预算的人。

你会发现，对莫妮卡来说，金钱也是排在倒数第一位的激励因素。当我们问该团队，莫妮卡是否适合做预算管理工作时，没有一个人认为那是一个好主意。友谊是她非常重要的激励因素。通常情况下，她也想用她认识的人来做团队的外部项目，成本自然会很高。莫妮卡轻笑起来，并羞怯地点头表示同意。她无论如何都不想接手这项工作。这对她没有诱惑力。

最终，团队将目光转向了埃琳。至此，情况看起来已经非常明朗了。在谈及预算管理的时候，他们意识到如果由埃琳负责，那么她会像照看自己的钱一样照看团队的每一笔开支，她会通过项目竞标最大限度地降低成本，并确保所有一切都维持在预算之内。后来的事实也证明，开支确实得到了控制。至于克雷格，他现在有更多的时间去做他喜欢的事，即服务客户，而埃琳也觉得她为团队成功做出了重要的贡献。

不可否认，我们简化了这个团队提升的过程。但事实上，这也只是一个特例。他们3个人都超级聪明，对学习持开放态度，并渴望改变，以推动团队及自身的发展。不幸的是，很多团队抗拒变革。但正如西奥多•罗斯福（Theodore Roosevelt）所说：“做正确的事为最优，做错误的事为次优，而什么事也不做则最为糟糕。”简而言之，你必须去尝试。

我们发现，类似于这样的诊断过程可以显著提升各类团队的绩效。它可以帮助经理人改变管理方式，使之更契合其直接下属的激励因素，并在工作安排上做出相应调整，其中也包括为员工提供新机会等。同时，它也可以帮助团队成员更好地管理他们的职业生涯，让他们把精力放到他们最热爱的工作上。当然，这也提供了机会，让员工及其老板更专注地讨论可能做出的改变。

对温迪公司丹佛事业部的副总裁黛安娜•韦德（Diane Weed）来说，这个过程让她受益匪浅。早在三年级时，老师就告诉她说，她是一个天生的领导者。自此之后，这颗种子就在她心里埋下了。今天，韦德的8名直接下属管理着公司在落基山地区的所有餐厅及其中的数千名员工。她把自己的“激励因素评估”的结果同团队成员的测试结果放到同一个表格中（就像我们看到的那个表格一样），考察其中的相似特征、独特因素和警惕因素。

“现在我知道，我的激励因素是怎样对其他人产生积极或消极影响的。”她说，“比如，压力是我排名最靠前的激励因素，我喜欢那种严格的截止日期要求，这会让我感到兴奋。但压力对我的一名下属来说却是排名最靠后的激励因素。现在与她互动时，我已经很注意这一点，因为我希望她能发挥最大的潜能。我知道，在回应相关要求时，她更希望有充裕的时间。如果是安排临时任务或提出某种特别要求，那就会给她增加额外的压力和负担。这种情况下，她很难交付最好的工作成果。”

事实上，在与韦德团队会见时，那位把压力排在激励因素后面位置的团队成员告诉我们，基于测试结果而产生的顿悟“拯救了我的职业生涯”。

韦德补充说，另一个让人大跌眼镜的测试结果是，在她的8名团队成员中，有7名将学习作为排名第一的激励因素；而对韦德来说，这却是排在后三位的激励因素之一。“在安排会议议程、提出个人发展理念等方面，我必须要多注意，以确保团队成员能够获得学习和成长的机会。”她说，“现在，我鼓励团队成员就特定书籍和商业文章展开正式讨论。我还拿出专门的时间，用于加强团队成员之间的日常互动，便于他们学习彼此的经验。这带来了积极的结果，无论是个人还是团队都取得了很大的进步。”

无论我们管理的是快餐领域、高科技领域还是医疗保健领域的团队，我们都必须要清楚一点，那就是我们最重要的资产随时都有可能出走，并成为竞争对手公司的一员。要想留住优秀人才，我们必须要知道他们工作背后的激励因素是什么，并在此基础上为他们塑造工作。而这，对员工个人和整个组织来说都是有益的。