琼•库尔（Joan Kuhl）称她自己为“千禧一代的媒人”。她经营着一家名为“为什么千禧一代很重要”（Why Millennials Matter）的顾问公司，为高盛（Goldman Sachs）、百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）、礼来（Eli Lilly）等雇主就雇用和留住刚毕业的大学生提供咨询服务。在她看来，管理千禧一代虽然面临着一些明显的挑战，比如很多人认为在社交媒体上过度分享他们的个人生活及工作无可厚非，甚至也有很多积极的方面。“我们经常宣传一些粗暴的叛逆行为，”她在谈及最新出现的这一代人时说，“但我遇到的千禧一代大都非常专注于工作，重视价值。”

然而，即便是她这样一个千禧一代的粉丝，在回想起自己办公室的年轻人的行为时，也是一脸苦笑。她回忆说，在与高管同事一起参加晨会时，有个实习生在会上吃起了金枪鱼三明治。事后，当她温和地告诫这名实习生时，后者回答说：“嗯，是你说让我自便，我当时饿呀。”[1]

关于千禧一代［又称“Y一代”（Gen Y）］的描述已经很多了。他们被认为是自恋和懒散的，而且只重视自己的权利。他们经常用色拉布（Snapchat）[2]和推特（Twitter）与身边的同事交流。他们不尊重权威，但需要关怀和赞扬。他们时刻都准备跳槽。《时代》（Time）杂志的封面文章称他们为“我、我、我一代”（Me, Me, Me Generation）。[3]

我们的目的并不是诋毁千禧一代，但我们确实认为，他们这代人拥有彻底变革工作场所的创造力、能动性和技术天赋，而他们做出的贡献也绝对应该受到重视并得到回报。还要指出的是，我们知道人们对各个时代的人的归纳总是夸大差别，而由此产生的结果就是出现夸张的描述。这同样也不是我们的目的。当然，这个世界上并没有所谓的典型的千禧一代、婴儿潮一代、X一代，乃至Z一代（Gen Z）。即便是关于各代人的起始时期和结束时期，也没有完全统一的定义。历史不会给我们一个如此整齐的断代。考虑到我们的目的，我们以最能为人们所接受的描述作为代际划分的标准：婴儿潮一代是指出生于1946年至1964年的人；X一代是指出生于1965年至1984年的人。至于千禧一代，两位研究代际问题的主要权威人物、《代际：美国未来的历史》（Generations: The History of America’s Future）一书的作者尼尔•豪（Neil Howe）和威廉•施特劳斯（William Strauss）表示，千禧一代出生的最后一年为2004年，而在2004年之后出生的人则属于Z一代。对于千禧一代出生的最后年代，你还可找到其他截止时间。但豪和施特劳斯是公认的代际问题专家，我们不会与之辩论。这也就意味着，在相当长的时间里，进入就业市场的新人将会是千禧一代（除非你的新任IT总监只有14岁[4]）。[5]

也就是说，同先前的一代人一样，千禧一代也可能受到了不公正的夸张描述，但他们的确表现出了一些明显的共性。在这些共性中，很多是我们所从未见过的独特优势，其他的则对经理人提出了重大挑战。而最糟糕的，莫过于忽视这些差别。

千禧一代：跳槽频繁？否定制度？

为什么我们要关注这一切呢？为什么我们一定要学习以不同的方式管理千禧一代呢？第一大原因：我们已经达到一个临界点。千禧一代已经取代婴儿潮一代和X一代，成为职场上人数最多的群体。到2020年，全球超过一半的成年工作者将会是千禧一代。[6]想一想你自己的团队：它是一个同质化的群体——人们有着相似的思维、相似的面孔、相似的年龄，以及相同的背景与偏见，还是一个多元化的群体——人们年龄各异，有的年长，有的年轻，且会从不同的角度看待工作？而对于那些年轻的员工，你有没有注意到一些不同？斯科特•哈纳（Scott Harner）就注意到了。

哈纳是奇普加纳斯车队（Chip Ganassi Racing）的经理。该车队在纳斯卡杯系列赛（NASCAR）、印地赛车系列赛（IndyCar Series）、跑车锦标赛（SportsCar Championship）和世界耐力锦标赛（World Endurance Championship）上屡创佳绩。他的组织建有机械团队，用以保障赛车的正常竞赛与行驶。他注意到，很多千禧一代对技术充满热情，这对时下的赛事来说至关重要。但同时，他也看到了一些年轻员工在工作伦理方面的变化。“这是一项繁重的工作——12小时修好一辆撞坏的赛车，然后乘坐飞机赶往另一个城市。在长达6个月的时间里，天天如此。很多年轻的员工很快就失去了热情。我想，是我们的方式激励了他们——任何事情都有参与奖。而在我们现实的世界，只有第一才会获得奖品。”他说。

哈纳帮助千禧一代认识到他们是团队的一部分，并由此获得成功。这是好事，也是很多年轻员工所希望看到的。“我们的团队就是一个家庭，”他告诉我们说，“所以，如果他们努力让一辆车重回赛道，这可能意味着多得一个积分，进而有可能帮助团队夺冠。他们知道团队是他们的后盾，这是真正积极的。反过来，他们必须全力以赴，这样才不会让他们的团队失望。”

总之，哈纳发现，管理年轻员工虽然面临独特的挑战，但他不会因此而放弃。因为现在越善于领导千禧一代，将来他的团队获得的回报就越多，因为千禧一代将主导就业市场。

对年轻员工要特别关注的第二大原因是，撇开过度类化，千禧一代在某些重要方面确实与众不同，经理人需要对此有所了解。而在这方面，我们有清晰的研究结果（提示：不仅仅是男性留胡须，女性穿瑜伽裤）。了解千禧一代所喜欢的工作方式、他们对经理人的期望、对工作的期望等关键特征，对于确保他们与其他团队成员之间的协同工作至关重要。这些了解还会带来最好的实践方法，提升千禧一代员工的敬业度和生产率，甚至还能说服他们为公司服务更长的时间。这一点很重要。研究显示，低于1/3的千禧一代员工认为他们的组织充分发挥了他们的潜能，而66%的千禧一代员工表示会在未来几年离开他们的雇主。[7]

这种人员流失的危险不可等闲视之。与先前一代的人相比，千禧一代换工作的频率更高。这代人亦已被我们称为“租赁一代”。他们往往选择租房而不是背负抵押贷款（拥有住房的愿望呈急剧下降趋势）。[8]他们会选择租车而不是买车。他们甚至还租男女朋友。就20多岁的年轻人来说，逃避传统婚姻的人数正在逐渐增加。他们更愿意尝试各种不同的短期关系。他们这代人结婚也越来越晚，当然，前提是他们愿意结婚。现在男性平均结婚年龄为30岁，女性为27岁；而就在15年前，男性平均结婚年龄还是26岁，女性为23岁。[9]皮尤研究中心（Pew Research Center）预计，在千禧一代中，1/4的人将不会结婚。[10]而在《时代》杂志最近进行的一项调查中，近半数的人表示，他们会支持一种新的婚姻模式，即在正式步入婚姻殿堂之前，先有一个两年的试婚期——亦可称为贝塔测试。而在此期间，双方可以选择正式结婚，而任何一方也可以选择终止双方的关系，无须办理离婚手续，也不需要提交相关文书。[11]

关于千禧一代的大量研究表明，他们对制度持普遍怀疑的态度，而婚姻制度就是其中之一。认清这一点很重要。很多人拒绝传统婚姻模式或可归因于他们父母一代创下的高离婚率。他们中的很多人都经历过这种家庭变故，而几乎所有人都从身边的朋友身上见证过这种影响。

这种对制度的挑战正蔓延到工作场所。很多千禧一代见证了他们的父母在职场上的种种经历，如企业的精简、重组、再造、并购等，这从事实上消除了工作安全感的概念。因此，时下团队中的很多年轻员工都认为他们的工作是租来的，而不是买来的。如果工作不顺，他们会很自然地选择跳槽。

科技巨头丹纳赫公司（Danaher）副总裁梅丽莎•阿基诺（Melissa Aquino）称，千禧一代是她这家拥有6.2万名员工的公司所面临的重要的多样性问题之一。虽然她个人认为这代人可靠，并有可能成为历史上最具生产力的一代人，但同时她也承认，如何让他们当中的一些人做到尽职尽责，已经成为公司所面临的挑战。“千禧一代对‘公司美国’（Corporate America）[12]普遍不满。公司不知道他们是不是想留在那儿。”她告诉我们说。关于阿基诺的观点，稍后继续。[13]

千禧一代跳槽频繁的另一个原因：他们是在一个即时满足的时代长大的。他们是伴随着次日达、数字硬盘录像机（DVRs）等产品和服务成长起来的第一代。基于前者，一个包裹不用再等上一个星期的时间，而后者则可以让他们直接跳过烦人的电视广告。当然，即时满足的终极提供者是智能手机。有谁不爱自己的手机呢？据报道，大约83%的千禧一代在睡觉时会将他们的移动设备放在触手可及的地方。[14]但在千禧一代中，很多人使用手机的方式与之前那一代的人明显不同。比如，他们很少打电话。年轻员工告诉我们说，用手机打电话是一种粗鲁的行为，这就好比要求一个人在这一时刻给你留出时间来一样。他们还补充说，手机通话会让人产生一种被困住的感觉，这是一种极慢的实时会话方式，但你却不得不全神贯注。

正如一名千禧一代员工在采访中告诉我们的：“如果可以取消手机的通话功能，那我就会把它取消。”（吊诡的是，我们采访的这名员工在一家手机零售店上班。）

斯堪斯卡美国（Skanska USA）首席执行官里奇•卡瓦拉罗（Rich Cavallaro）解释说，为吸引那些在即时满足的世界里成长起来的人，他们公司采用的方法之一就是确保他们拥有更大的灵活性。“对于这代人，你需要采用不同的管理方式，这是毫无疑问的，”他说，“我们发现，在即将进入职场的大学生中，有46%的人表示他们最看重的是工作的灵活性。”不过，他也承认，对这家拥有1.1万名员工的项目型公司来说，挑战是无可避免的，但公司正在努力满足他们的这种灵活性要求。“对我们那一代人来说，如果你没有坐在办公桌前，那就表明你就没有在工作：一周6天，一天12个小时。这样的时代已经结束了。我相信，如果我们要求千禧一代的员工天天坐在办公桌前，那么那里剩下的就只有我们自己了。”

于是，这家公司发起了斯堪斯卡美国灵活工作计划（Skanska USA Flexible Work Program）：通过各种方法提供职务分担，推出灵活工作时间、远程办公、压缩工作周和非全日性工作等制度。要知道，这可是一家建筑与开发公司，是它帮助建造了纽约市的奥克卢斯（Oculus）火车站，而且现在正在翻修拉瓜迪亚机场。

卡瓦拉罗这样的领导者让我们明白，在代际分歧方面，我们不能再掩耳盗铃了。人力资源管理学会（SHRM）的一项研究进一步强化了这一观点。该研究发现，近3/4的人力资源专业人员报告说，他们组织内不仅仅存在代际差别，而且还存在代际冲突。[15]在咨询工作中，我们经常听到的是：经理人和年长的员工抱怨他们年轻的同事的那些看似怪异的习惯，包括缺乏工作承诺，以及他们认为的令人厌烦的要求，比如训导、反馈、表扬等。反过来，千禧一代对他们的老板和年长的同事也有许多抱怨。

据人力资源管理学会的调查，人力资源专业人员描述了最常见的负面认知，如下所示。

千禧一代员工对年长员工的三大抱怨

• 拒绝改变。

• 对我的努力缺乏认可。

• 对我管得太细。

年长员工对千禧一代员工的三大抱怨

• 缺乏工作伦理。

• 非正式的行为和语言。

• 不合适的着装。

面对最后一条关于着装的抱怨，梅丽莎•阿基诺笑了起来，但同时她也表示，在丹纳赫负责一家公司的经营时，她就考虑过这个问题。“无论是对是错，实际情况就是，千禧一代对着装太过正式的年长员工持怀疑态度。”有鉴于此，为帮助年轻的员工更好地融入团队，同时也让年长的员工放松下来，她给公司的每个人送了一件套头衫。“当我把它递给我们的财务时，这个64岁、打着领带的同事说：‘这很讨人喜欢，但我该拿它来干什么呢？’”阿基诺说。

整体来看，好消息是，对千禧一代的管理有着两面性。一方面，在最能激励千禧一代员工和年长员工工作积极性的因素方面，我们已经确定了多个关键差异。而我们在这里提供的、以具体管理策略将这些激励因素纳入考量的方法，可以大幅提升千禧一代员工的敬业度。另一方面，我们也发现了一组特定的、有力的激励因素，其对千禧一代员工与年长员工同样适用。事实上，排名前三的激励因素几乎完全适用于不同年龄段的员工，而排名最靠后的一组激励因素也基本类似。千禧一代员工的个人偏好与行为差别是真实存在的，也是必须要解决的。而建立在这些差别之上的管理方式，将会在年轻员工和他们的年长同事之间连起一条纽带，并将会把他们同组织更紧密地联系在一起。