人们普遍相信，大型企业无法进行创新，但这种看法完全是错误的：默克公司、花旗银行和3M公司就是三个具有高度创新精神的巨型公司的例子。但有一点是正确的，那就是一家公司，无论大小，要进行成功的创新，就必须采用不同于一般“经营良好”企业的运作方法。

创新型公司知道，创新总是从设想开始的。设想就像是婴孩——刚诞生时弱小、不成熟，还没有定型。它们是一种前景，而不是现在的果实。在创新型企业里，管理者不会说：“这是个愚蠢透顶的想法。”相反他们会问：“该怎么做才能把这个萌芽的、不完整的念头变得有意义，让它切实可行，成为我们的机会呢？”

创新型公司还知道，绝大多数设想不会变得有意义。创新设想就像是青蛙生出的卵：孵化一千个，可只有一两个能长大成熟。因此，创新型组织的管理者会要求提出设想的人，仔细思考该做哪些工作，才能使设想变成一种产品、一个流程、一项业务或一门技术。他们会问：“在公司采纳你的设想之前，我们必须做哪些工作，必须认识并学习些什么呢？”

这些管理者知道，把一个小小的念头变为成功的现实，和实现一项重大创新同样困难，同样充满风险。他们的目标，并不是在产品或技术方面进行“改进”或“修正”，而在于创造一项新的业务。而且他们知道，“创新”不是科学家或技术人员的用语，它是企业家的用语。

因为创新意味着为客户创造新的价值，带来新的满足感。因此，组织并不是根据创新在科学或技术上的重要性来衡量它的，而是看它为市场和客户做出的贡献。他们认为，社会创新和技术创新同样重要。分期付款为经济和市场带来的影响，可能比20世纪绝大多数技术上的进步都大得多。

创新型公司知道，对于一个成功的新设想来说，最大的市场往往是不可预料的。在开发炸药的过程中，阿尔弗雷德•诺贝尔原本是想找一种更好的军用爆炸物，但硝化甘油太不稳定，不能用于制造炸弹或炮弹，但它却能在采矿、修路和建设中替代铁锹和铲子，用来开山劈石。IBM能够控制大型电脑市场，是因为它意识到，对电脑的最大需求，并不是来自科研和国防工业——大型电脑过去就是为这两方面的应用所设计的——而是来自计算工资、结算账单和控制库存等普通商业用途。

创新型公司并不是从“研究预算”着手的，而是以此作为结果。它们首先确定要维持业务稳定需要进行多少创新工作。它们假定现存的所有产品、服务、流程和市场都正在变得落后于时代——并且速度很快。它们尝试估算出现存事物变得过时的可能速度，然后确定出创新需要填补的“空缺”有多大，才能保证公司不走下坡路。它们知道自己的创新项目中，必须包括成倍于填补“空缺”所需规模的创新，因为最多只有不到1/3的设想可能成为现实。然后它们自然就可以了解最少需要进行多少创新工作，以及创新所需的预算是多少。

“但是，”一家非常成功的高度创新型公司的CEO说，“接着我还要把工作量和预算经费翻一番。毕竟，我们的竞争者不是傻子，而且可能比我们还要幸运些。”

聪明的公司知道，钱不能带来创新，只有人才能创新。它们知道，创新工作的质量远比数量重要得多。除非找到第一流的人才从事创新工作，否则它们一分钱也不会乱花。成功的创新在最初和最关键的阶段，往往并不需要大量金钱，而是需要几个很能干的人受到创新的鼓舞，愿意全身心地投入艰苦的工作。在创新设想获得证实之前，这类公司总是支持一个人或一支团队，而不是一个“项目”。

但这些组织同样知道，大多数创新设想，不管是多么出色，也永远不会产出“成果”。

因此，在策划、预算、期待和控制等方面，它们对待创新工作完全不同于现有的、正在经营中的业务。

典型的创新型公司有两套独立的预算方案：一套是经营预算，一套是创新预算。经营预算包括已经在做的所有事。创新预算包括要用新方法去完成的事，以及需要完成的新工作。即便是一家中型企业，经营预算也会有上百页内容。而即便是大型公司里的创新预算，也很少会超过四五十页。但高层管理者对这四五十页的创新预算，和对五百页的经营预算同样重视——通常是更为重视。

高层管理者对每套预算提出的问题不同。对于经营预算，他们会问：“为了让事业不至于垮台，最少要付出多少努力？”“为了实现最佳投入和产出之比，最少要付出多少努力？也就是说，实现最优化的平衡点是多少？”而对于创新预算，高层管理者问的是：“这是最合适的机会吗？”如果答案为“是”，高层管理者接着问：“在现阶段的资源条件下，这个机会最多能有多大的利用潜力？”

创新型公司知道，创新工作的回报，和正在经营业务的回报截然不同。从长期来看——在不少情况下是经年如此——很多创新没有“回报”，只有成本，但接着它们的回报却成倍增长。如果创新带来的回报没有达到投资的几百倍，那就算不上成功，因为创新的风险太大，回报过低是不划算的。

期望创新工作能稳定地带来每年10%的回报率和增长率（这是“合理财务管理”的标准）是相当愚蠢的。它对创新的期望过高，却又对它太低估。因此创新型公司并不把经营业务中的投资回报率应用于创新工作，也不会用这些指标来衡量一项创新设想和创新过程的合理性，或是用来衡量创新工作者报酬的高低。最古老的一条创新原则，大概是杜邦公司在60年前所总结的，即除非新产品或新服务已经投入市场两三年，并度过了婴儿期，否则不要把它们列入正在经营的业务指标中。

创新型公司还要对创新工作进行严密的控制。在创新型公司，人们从不谈论“创造性”——“创造性”是那些从不创新的人的口头禅。创新型公司谈论的是工作和自我约束。他们会问：“我们下一次应该从什么着眼点来检查这个项目？届时我们期望得到什么样的结果？我们该多久进行一次检查？”如果一个设想连续两三次没有实现目标，创新型公司不会说：“让我们加倍努力吧！”而是说：“我们是不是该干点别的事了？”

最重要的是，创新型公司会主动放弃陈旧的、过时的、不再有生产力的东西。它绝不会说：“做工精良的马鞭子总会有市场的。”它知道人类创造出来的所有东西迟早都会变得陈旧过时——一般很快就会过时。它宁愿主动放弃过时产品，也不愿让竞争来淘汰它们。

因此，每隔3年左右，创新型公司就要检验一下每种产品、生产流程、生产技术、服务和市场的生存能力。它会问：“就我们目前所知，我们还会继续投入这种产品或服务吗？”如果答案是否定的，公司不会说：“让我们再研究研究吧。”而是说：“那我们该怎样退出呢？”

退出的方法之一是，在该产品或服务还能提供收益的时候，不再投入额外的资源，只是加以维持——20年前我给这种方式起名叫“摇钱树”。或是像日本人以前擅长的那样，为陈旧的市场和产品寻找一个新的、仍然具有竞争优势的用途或市场。要么就直接放弃。不要把钱花在没用的地方，越是想捞回成本损失就越大。对于组织来说，系统地放弃陈旧事物，是将其成员的视野和精力转向创新的一种必然方式。

很明显，我们正面临着这样一个时期：它对创新的要求和机遇，比我们记忆中的任何时期都要多——或许同第一次世界大战爆发前的50年同样多，在当时，新的技术和社会发明，平均每18个月就能孵化出新的产业。

电信、以微处理机为中心的生产流程自动化、办公室自动化、银行和金融业的快速变化、医学、生物工程学和生物物理学——这些只是正在进行快速变革和创新的领域中极少的部分。要在这样的环境中进行竞争，公司必须积累大量资金，以此作为研究预算——即便在最不景气的时候也必须如此。但我们最需要的还是创新型组织的态度、政策和实践。

[1982]