成为一个变革的管理者，我认为要从五个方面去调整。

第一，思维模式要转变。“去看看不见的”和“做不可能做的事情”。别人能做的事情你要正常去做，比如说产品、品质、服务，这些大家能做的事情请继续做。但是还要做一些别人不可能做的事情，比如经营信息和数据对于企业的发展无比重要，这也是其中一个。另外需要转换思维的地方，就是理解全连接和零距离。IBM得出的这个结论，我花了一些时间才搞懂，也就是说，在今天的商业环境当中，核心企业是一个全连接的企业。所以腾讯购并了很多项目，连接了很多企业；阿里巴巴购并了很多项目，连接了很多企业；IBM购并了很多项目，连接了很多企业，他们为什么要这么做，就是要全连接。所以变革领导者一定要学会，与更多的人在上下游合作，在不同地区合作。能够真正在合作中做事情，这叫思维方式的转移。

第二，真正的客户导向。禽肉事业部的调整，从7月调到现在，无数人在为此做出努力，做出调整，我特别欣赏。为什么要这样的转型？就是因为消费端在评价农牧行业，不是农牧端在评价。以前我们说农牧企业好，是我们行业内在说，消费者不知道；今天是消费者告诉你，谁的肉好，谁的肉不好。这个评价就导致了企业要能够真正贡献品牌。

农贸市场超市化的进程速度会非常快，我第一次认识永辉生鲜，就是因为它把农贸市场改成超市，我认定这是最佳的模式。永辉生鲜选择做超市，正是基于客户导向的选择。什么是客户导向，就是你在做任何事情的时候，知道谁评价你，你在为谁创造价值。在这之前，你的料好不好，是养殖户在评价；今天你好不好是消费者在评价，这个评价体系变了。当评价体系改变时，我们就必须知道我们怎样去创造客户价值，怎么去设计和行动。

我们设立的夏津模式让很多人惊叹，它越漂亮，我就越紧张。因为漂亮是有代价的。我们建这么漂亮的一个夏津猪场，投入很大。我们需要让它漂漂亮亮地创造价值，全力以赴去做好三件事——食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。

第三，人的活性化。人真的很重要、很重要。海外发展我们之所以不惧任何障碍去开发饲料市场，是源于孝华团队具有的能力。在今天我们的规模的确很重要，资金实力也很重要，但更重要的是团队和人。

我看到硅谷的一份PPT，其中表达的一个观点，我很认同，人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长，这就像我们一样，以强烈要成为世界级农牧企业的欲望，成为中国第一大农牧企业，世界第三大饲料企业。我们增长得很强劲，带来了一个问题，就是公司变得很复杂。现在这个体系已经很复杂，我们既有农牧的特点又有食品的特点，既有养殖的特点又有饲料的特点，既有终端食品的特点又有原料肉的特点，既有成都的特点又有山东的特点，既有中国特点又有全球化的特点，现在又来了我这么一个广东人，这已经变得很复杂了。

复杂性对人的要求很高。但是我们需要清楚地认识到，增长的复杂性会导致高适应人才的比例下降，这是所有企业面对的问题。高增长带来的复杂性与高适应人才下降之间形成一个剪刀差，这个剪刀差就会让企业出现混乱、不协调以及难以协作。我们也和这些强劲增长的企业的情况一样，增长导致这个剪刀差出现了前所未有的复杂性。

我们做这么多调整，我相信人力资源部的压力很大，所有人的压力都很大，我非常希望通过盈利和增长保护大家。但盈利与增长一定来源于高素质的人才，需要让更多的同事成为高素质的人才，“推荐四本书”就是其中一个培训的方式，帮助大家提升自己的能力，希望把管理变得简单，要有阿米巴经营的概念，要知道如何可以有效经营。当你的能力超过复杂性，你就可以做到。一定要认识到简单的价值，简单当然也是最难的一件事。

核心是什么，是与对的人在一起。不要怕现在的行情和市场，这个市场恰恰是我们这样企业的机会。如果我们不固守过去的成功，就会获得成长。更重要的是需要大家认识到：你的自由取决于你的责任，你的创新取决于你对公司的认同，我们要形成这样的文化。

第四，资源整合。资源整合在今天是非常重要的，我们需要企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找整合的机会。整合资源对于我们来说具有基础，我们的文化本身就具备条件，我们一直是在整合和合作中成长起来的，请大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在机会中解决问题，不要从寻找原因中解决问题，而整合本身就是最好的机会。

第五，系统思考的内部改造。系统思考的原则是整体最大。饲料的增长和规模的增长绝不含糊，这是一个增长的整体基础。如果我们不能给员工提供好的薪资，不能给股东提供好的回报，我们也不会有任何机会。这样去理解公司就是整体最大原则。所有产业之间都是相关的，饲料一定支撑肉食，肉食一定是协同饲料，这个相关联过程就会让我们整体最大。

系统思考的内部改造可以称为结构效益，所有的结构一定要调整到位。产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构，全部调整到位，这就是内部改造。

系统思考的内部改造也可以称为端到端的效率。把最终的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么，做可持续经营。如果要做一个可持续的企业，就是要改变行业的生态，就是让行业能够在一个生态环境中发展，农牧行业需要做价格竞争下的食品安全，所以我们必须想办法实现“基地+终端”的战略，必须表达整个产业链的生态能力，这就是根本性的要求。

激活文化

看到柳传志先生在联想30周年之际写的一封信，最让我触动的是联想提倡“发动机文化”，其核心是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。柳传志先生总结说：“这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。”所以能否让组织拥有激活成员的文化，显得尤为重要。

组织活力

我非常认同联想的“发动机文化”，想把自己的一些想法和大家交流。一个成功企业的实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源所在。

我们所处的环境无论用什么词语描述，有一点认知是非常一致的，那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题，用公司持久力专家艾伦•奈特的妙语来说，就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展，我们不得不承受转型带来的痛苦，不得不面对技术创新带来的生活方式的改变。这一切，都迫使我们不得不重新审视：作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路？

彼得•威利斯预测三个主要趋势在推动新的范式发展。第一，所有体系中不断增长的压力和干扰；第二，商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式；第三，人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么？威利斯的结论是“在商业世界中，我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题”。在我看来，这种具有企业家精神的企业，其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。

对于管理者而言，环境的变化提出来一个显而易见的迫切要求：每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面，这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事，组织越来越需要有计划地放弃，而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面，意味着每一个组织必须致力于创新，致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中，“发动机文化”是一个自然而然的结果。

2013年5月，我出任新希望六和联席董事长兼首席执行官，到任后，我非常清楚地感知到，新希望六和深层次的问题在于，其经营管理及组织架构走到了今天，需要应时而变，调整自己，才能焕发活力，持续成长。

一方面，在当前的社会背景下，消费终端的营销、服务价值日益凸显，单纯的养殖生产明显不利于企业的持续发展。对新希望六和而言，朝服务商方向转型，迫在眉睫。另一方面，在互联网时代，为了应对不断变化的内外环境，简约高效已成为组织变革的新趋势。海尔、腾讯、小米等公司的组织变革实践无不在践行保障组织效率，避免团队臃肿的管理方式，即大组织做小，使组织更简约；管理去中心化，激发个体价值创造活力，使人力资源走向人力资本。

整个2013年，农牧产业面对冲击最大，从速生鸡到禽流感。整个外部环境并没有恢复得很好，所以我必须得靠内力。我在管理中有一个基本判断：如果我们的业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大的可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。

查尔斯•达尔文说过：“最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。”

作为中国农牧行业“最强壮”的上市公司，新希望六和对内外环境的变化也迅速做出了反应。为了使新希望六和的组织结构更加扁平化，产业链之间协同加强，我和新的管理团队立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，改革的大幕就此拉开。

2013年7月，青岛中心正式开展组织变革工作。原青岛中心率先被拆分为沂蒙、滨海、鲁西、胶东、中原五个特区，同时终端事业部、种禽事业部、养猪事业部、担保事业部、食品事业部均划归总部管理。而青岛中心也根据变革精神和调整安排，实现了职能转变与理念调整，由管理中心转为服务中心，职能由管理变为服务、协作、支持，围绕员工和企业运营开展工作，为特区、事业部搭建客户沟通平台，围绕客户沟通提供服务，组织文化生活，增强了团队凝聚力。

2013年12月，新希望六和做出进一步组织变革工作安排，分拆三北、成都中心。成都中心更名为成都片联合运管委员会，其猪肉食品、养殖事业部和担保公司划归股份相应的单位；成立成都服务中心，原成都中心总部及以上未涉及产业划归成都服务中心，由成都片联负责。三北中心拆分为鲁西北、京津冀、东北、高唐和大象等区域单元。至此，原本的处于总部与二级经营单位的中间层级——三大中心就被拆分掉了，形成了“股份总部—二级单元—分子公司”三级的扁平化结构。三大中心被划分为25个经营单位，进一步划小考核单元。

在此基础上，为了聚焦区域、优化区域生态产业链，提升区域系统运营能力，打造“片联+区域+基地”运营架构，新希望六和设立片联制。片联指片区联合运管委员会，代表总部协调、监督区域权力运行以及干部管理，是区域战略制定的组织者和执行监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者，这一系列的调整让一家7万多人的公司活跃起来，并拥有了转型调整的基础。