在合适的情境下，分权化是最好的组织设计原则，但其应用的条件却是相当苛刻的。它适用于最初设计的、用不同产品线来满足不同市场的制造业。它不能完善或恰当地适用于非制造业，也不能适用于那些市场无限重叠、用相同生产过程生产各种不同产品的流程制造产业(如制铝业或制钢业)。

而且，我们还知道，对于持续业务的经营工作，分权化是一种最好的原则，但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。

根据以往的经验，我们在发掘一些新的——迄今主要仍是试验性的组织设计原则：工作任务小组、模拟分权和系统组织。迄今为止，上述原则还远不能令人满意，但它们的出现却充分表明了对新型组织设计模式的庞大需求。

我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式，只是一种不完整的模式，而且事实上已经不是占据统治地位的一种模式。在所有领域里，管理热潮所依据的都是制造业企业中所做的工作，而且这种制造企业基本上只生产一种产品或拥有一条产品线，并在一个国家的市场上开展经营活动，雇佣的也主要是手工劳动者。换句话说，这种模式属于以前的通用汽车公司模式。

但是，即使在工商领域中，需要进行管理和组织的、占统治地位的机构，也越来越不是制造企业，不是只在一个国家或一个市场中展开经营活动的单一产品公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是经营服务业的企业——银行或零售企业，以及医院和大学等非营利机构。它们是经营多种产品、拥有多种工艺技术、在多个市场上展开经营活动的企业，是多国企业。而且，随着时间的推移，核心的人力资源已经越来越不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识工人：公司的总经理、计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员、成本会计师和教师，以及所有被雇佣的、受过教育的中产阶级。在每一个发达国家中，这些人都已经构成了人口的中心——占有绝大部分比重。换句话说，以前的模式已经变得越来越不适用，但迄今为止我们还没有一种新的模式。

从人事管理到人员领导

最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们还必须学会对人们进行领导而不是加以抑制。

我们的传统方法主要包括以下三种类型：一是慈善家式的，照料那些不能照料自己的人——照顾他们的需要、住房、保健和福利；另外一种是程序性的，即照章办事，运用日常方式来处理经常重复发生的与雇佣有关的问题；最后一类，也是占据主导地位的方法，是防止和解决麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。

虽然目前仍然需要传统方法，但只运用传统方法是不够的。除此之外，我们还必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁。我们必须学会领导而不是操纵，引导而不是控制。

新需求

在老方法和旧知识在重要领域中已经过时的时候，在全新领域中就出现了各种需求。在管理热潮刚刚开始时，只有很少人预测到这些新的领域，根本还谈不上对其进行什么研究。由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识，人们开始对构成管理热潮基础的一些基本假设——在过去一个世纪里有关所有管理工作的一些假设——提出了质疑。

企业家式的管理者

在一个世纪的3/4的时间里（75年），管理主要意味着对已经建立起来的、持续经营的企业进行管理。虽然许多管理书籍都曾提及过企业家精神和创新，但从1900年到现在，人们还没有把企业家精神和创新视为管理的核心。从今以后，管理除了要继续优化现有事物以外，还必须日益重视创新工作。管理者必须成为企业家，必须学会创建和管理创新型组织。

我们正面临着创新时期，就好像现代工业经济诞生的19世纪下半叶那段时期一样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发前的50年里，平均每15个月或18个月就会有一项新的重大发明出现，而且每项重大发明都会产生新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前所标榜的所有现代产业部门，包括飞机制造业和电子工业，都是从19世纪后期到20世纪早期的这些重大发明中产生的。第二次世界大战以后的重建时期所取得的经济增长，主要得益于第一次世界大战爆发时已得到充分开发的那些技术，得益于以这些技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学农业和有机化学工业。目前，我们又面临着另外一次重大的技术变革时期。在这个时期中，经济和工业发展的动力，将主要来自于以20世纪的新技术为基础的产业部门及其发展。

同19世纪后期形成鲜明对照的是：在这一次技术变革中，大多数新技术将在现有企业中产生，并将应用于现有企业之中。在19世纪后期，主要创新原型是发明家个人的工作：西门子、诺贝尔、爱迪生和贝尔都是一个人独自工作，最多有几个助手。在那个时候，迅速而成功地把一项发明付之应用，就可以形成一个新的企业。但如前所述，产生新的发明并非是企业一定要做的事情。在当今的日子里，我们期望做出创新的，将越来越多地是现有企业，并且常常是大型企业——原因很简单：创新所必须的训练有素的员工和资金都集中在现有企业，通常是大型企业手中。所以，管理当局必须学会在经营现有的管理组织的同时，还要学会经营新的创新型组织。

与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上2/3的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要，这些都是企业和企业管理者在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。

多机构管理

管理热潮是工商企业管理的一次热潮，而且19世纪的绝大多数管理工作也都集中于对工商企业进行管理。

但是，现在我们知道，所有机构都需要管理。

在几年以前，这种观点还会被认为是一种奇谈怪论(在英国和法国，许多企业和服务机构中的管理人员现在还是这样认为的)。在以前，人们认为经营一家企业和管理一家公共服务机构(如一家医院)是完全不同的两件事情。实际上，机构的使命和目标的确存在着根本差异。如果为了纠正公共服务机构的毛病而企图对其实施类似于企业的管理，那是极为不妥当的(对此，请参见第1114章)。但是在那段时期，成功经营一家投资金融公司（如投资银行）所要求的管理，也不同于钢铁厂或百货公司的管理。实际上，公共服务机构的管理者与企业的管理者面对着同样的任务：执行某个机构之所以存在的一些职能；使工作更富有生产率和使员工有所成就；控制本机构的社会影响并承担其社会责任。这些都是管理的任务。同时，公共服务机构也同样地面对着创新挑战，也需要对本机构的成长、多角化和复杂性进行管理。而且，如前所述，我们也已经了解到，管理的核心要求是：使非工商业机构和服务性机构便于管理，并使这种管理活动富有成效。

知识与知识工人

在今后数十年里，发达国家的主要管理任务就是提高知识的生产率。体力劳动者已经是过去的劳动者——我们在这方面所能做出的全部努力只是一种后卫活动。在发达经济中，基本的资本资源、基本投资和成本中心，是知识工人。这些知识工人投入到工作中的，是他们在系统教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他们的体力、技能或力气。

泰勒把知识运用到工作中去，以便使体力劳动者更富有生产力。他的工业工程师，是制造流程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰勒本人从来就没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由哪些要素构成的?根据泰勒的研究结果，我们可以界定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识工人的生产率是什么。那些帮助我们测量体力劳动者的生产率的指标，如每小时或每单位工资水平所能生产的产品件数，如果用于知识工人，显然是完全不合适的。如果工程部门以很快的速度、很大的勤奋程度和很漂亮的形式绘制出无法销售出去的产品的图纸，那么这种劳动实际上是最没用、最不具有生产率的活动了。换句话说，知识工人的生产率主要是质量。

有一件事是很清楚的：提高知识的生产率，将会引起工作结构、职业发展和组织的巨大变革，就像曾经在工厂中采用科学管理对体力劳动所引发的剧烈变革一样。为了使知识工人更富有生产率，入门职位（第一项工作）——把受过正规高等教育的青年人导入成人世界的工作和体验的职位——的重大变革不可避免。很明显，如果知识工人不能了解他自己，不能了解他适合什么工作，不清楚自己怎样才能工作得最好，知识就不能更富有生产率。在知识工作中，设计和执行是不可能分开的。相反，知识工人必须能够自行编制计划。但目前的入门职位，一般都不能做到这一点。它们多以下列假设为基础，即以工业工程师或工作研究专家为代表的高级专家可以客观地制定出一种完成任何工作的最好方法。从某种程度上讲，这种假设对于体力工作来说是对的，但对知识工作来讲则可能完全无法适用，甚至完全是错误的。可能是存在着一种最好的方法，但它在很大程度上取决于个人，而不是完全由工作的物理特点，或者是心理特点来决定。换句话说，它也是多变的。