大多数公司，尤其是大型企业，仍认为65岁是经理和主管人员的正常退休年龄。但越来越多的人，尤其是中层管理人员和从事高度专业化工作的人，会提前退休，有些人甚至52岁就退休了。还有更多的人——这一类的人为数更多，增长也更为迅猛——开始行使合法权利，以期把退休年龄推迟到70岁（只有少数拿着大笔退休金的“决策层”管理者例外）。而对于联邦雇员和加利福尼亚州的职工（不享受可观退休金的非决策层管理者）来说，在任何年龄搞强制退休都为法律所禁止。因此，雇主必须为上了年纪的管理者做出谨慎的退休安排，否则他会发现，他最想挽留的人提前退休走了，可他竭力想辞退的人却留到了70岁，甚至70岁以上。

到目前为止，雇主们都是根据个别情况来处理这些问题。他们仍然认为自己有权力自由决定50来岁的管理者的去留问题，或是能够轻易地将65岁以上的管理者辞掉。但实际上，这肯定会被员工告上法庭，指控公司搞“年龄歧视”。

“我们还从来没被下属的经理或专业人员指控为搞年龄歧视，”一家大型保险公司的人事部副总裁最近这样对我说，“但这只不过是因为，一旦有人暗示他要这么做，我们就立刻撤销原来的决定——最近几年里我们已经屈服了至少30次了。”

实际上，对管理者退休问题的安排，应该从他们还是中年的时候就开始着手。因为现在法律为了避免企业对年龄大的职工搞歧视，对“老年”的起始年龄做出了规定，为42岁。在这个岁数以上，针对个人的任何决定——一项新的任务或没有任务，一次晋升或没有晋升，甚至一次平行调动——都可能会招致年龄歧视的指控。除非雇主有清晰、完备的书面政策，保证按照员工表现及其评价平等地对待所有员工。

过去这几年里，有很多人提前退休并非是出于自愿，而是削减员工的结果。但更多的人是自愿退休的——而且这么做的人越来越多。其中相当一部分人是真的要退休，至少是打算真正退休，特别是那些身体不太好的人。可更多的人“退休”只是为了去做点别的事，比如开办自己的小企业。

美国退休人员协会（American Association of Retired Persons）的刊物《现代文明》（Modern Maturity）——全国发行量第三大的杂志——刊载着大量名义“退休”、“拿着退休金”的人，成功开辟第二职业、成功创办企业的动人故事。这些并未真正退休的退休者里，有不少人是在等着自己的孩子长大、退休金足够用，然后就提出辞职。还有很多人——人事部门的一些人认为这种情况占了绝大多数——本来是愿意继续待下去的，但他们感到自己的天赋没有得到充分的发挥，或是认为自己已经升到顶了。其中一些人的看法是对的，应该鼓励他们尽早退休。也有一些人提前退休是因为觉得公司不再需要自己，这种看法完全错了，可惜没有人告诉他们。

公司需要在主管和经理40多岁的时候，就对他们进行系统化分析。公司真正希望哪些人留下来一直干到退休，也就是说，希望他们再在公司干20甚至25年？哪些人已经干到了顶峰，或是接近顶峰，不太可能有进一步的发展，也不太可能做出更多贡献？哪些人——也是最关键的一类人——生产效率高、有价值，但仅限于一个相对狭窄的专业领域内？

对于40多岁就到了职业顶峰的人，我们知道该怎么办。公司应当帮助他们在其他地方找一份工作，并且要在他们还容易安置的时候就这么做，也就是在他们四十八九岁的时候。如果让他们再待10年，只会阻碍年轻人的发展。其他的人，也就是应该鼓励他们留下来而不是提前退休的人，处理起来比较困难。除非有什么东西能挽留他们，否则他们就有可能走掉。然而，正是这类人，为了尽快去小企业工作，为了开办自己的事业，或是开始从事咨询服务，最容易觉得提前退休十分便利，具有很大的诱惑性。这些人往往希望继续现在从事的工作，希望保持现有的地位——却感到公司不再欣赏他们、需要他们和尊敬他们。他们最需要职业发展规划，尤其是在他们感到被抛弃、感到自己是公司多余的人之前：也就是说，在他们四十七八岁之前，要为其制定好职业发展规划。

现在就是动手的时候了。到1990年，婴儿潮第一波出生的人，大多已经到了40岁，现在的年轻主管们将步入中年。雇主们，特别是大型企业雇主们，会突然发现自己的管理阶层挺起了“大肚子”。公司里会出现大量仍然还年轻的人，经过了不少年的快速提升，突然走到了职业的尽头。到那时，应当拿出一套行得通的政策，辨别哪些人应该留下，哪些人应该退休。

同时，雇主还应当准备一套处理60岁以上的管理者和专业人员的政策。到20世纪80年代末，在1929年之后的第一波大规模就业风潮（也就是50年代初）中开始从事管理和专业生涯的人，大多达到或超过了60岁。然而，和他们的前辈们不一样，5年后他们不会自动消失。45岁左右或50岁就开始从事“第二职业”的人，知道在20年后该怎样发展“第三职业”。但对那些此前从没这么做过的人，在63岁或65岁才走出公司大门然后重新开始，是非常困难而令人沮丧的。

应当最先明确提出并坚决执行的一条基本原则是，60岁以上的人应当不再肩负主要的管理职责。这是一条对任何人来说都相当明智的原则，而不仅仅是针对管理人员。如果管理者制定了决策，若干年后公司因为这条决策陷入麻烦——这种事情经常发生——需要该管理者帮忙的时候，他却已经退休了。那么最明智的做法是，当初他就该退出这类决策。年纪较大的管理者应当转而从事那些可以一个人完成的工作，而不是当别人的“上司”。他（她）应当专注于从事自己擅长的工作，如咨询、教导、制定标准、解决冲突，而不是从事“管理者”的工作。日本人就有一种“顾问”的职务，他们工作得非常有效率，有时候可以一直干到80多岁。

有一家美国大银行的老主管经理，就是一个很好的例子。63岁以前，他一直是该银行亚太分部的主管，他把这个部门搞得很好，非常赚钱。接着，10年后，他退出了实际业务，变成了银行对第三世界国家贷款问题的政策制定者、战略家和顾问。现在他的同事们要求他再干几年——但他不必再出差和参与谈判。他的例子说明，秘密在于要找出一个人的专长，并设法将它们发挥出来。

这么做岂非太麻烦吗？的确麻烦，但没有别的办法。雇主们在对待上了年纪的主管时，越来越频繁地被夹在磨石和磨盘中央。磨石就是法律，法律规定雇主必须证明自己对42岁以上雇员的人事决定——任何有关人的决定——不存在年龄歧视。

与此同时，到下个世纪——2015年左右，届时婴儿潮第一波出生的人都到了65岁上下——雇主们还将一直受到来自比这批人年轻的员工的沉重压力。

美国的婴儿出生高峰到1961年“生育低谷”出现之后才结束。因此，婴儿潮的最后一批人现在才刚从研究生院和专业学校毕业。10年之内，即1960年出生的人到35岁之前，我们将拥有大量年轻的管理者和专业人士。在那之后的10年，我们又会拥有大量“黄金岁月”的人，即35～45岁之间的管理者和专业人士。这些人都受过高等教育，雄心勃勃，希望像前任一样获得迅速的晋升。如果公司无法满足这些“磨盘”们——即这批较年轻的一代的愿望，就有可能失去最宝贵的人力资源；有雄心的人会辞职而去，留下来的人则消极怠工。

因此，我们需要制定出有关政策，既满足法律的强制性要求，即让上了年纪的管理者继续工作，还要为年轻人创造足够的升迁机会。同时，为了让企业健康发展，对老年人和年轻人，都应当以表现、挑战精神和生产能力作为关注重点。

[1984]