如同杯中的水一样，如果一个人的头脑被杂七杂八的经验和习惯填满，那么他就没有足够的空间去装填创新性思维。若想打破思维定式，就需要用更多创新性思维来替换掉固有的思维。方法之一，就是要试着从不同的角度看问题。

在麦肯锡公司，你所要考虑的不只是问题本身，还有问题所有可能的解决方案。麦肯锡的员工把“好记性不如烂笔头”的教益发挥到极致，他们在梳理问题之时，会列出所要解决问题的方方面面。列出之后，他们会仔细地琢磨那份清单。确认了清单里的每一个项目都各自独立，而且再没有其他未曾考虑到的问题，那么这样一份清单就算作圆满。

以麦肯锡公司帮助吉米服装公司研究的“如何提高销售量”为例。团队成员会在短时间内迅速想到“减少单件成本”“改进分销机制”“调整存货管理”等。如果此时再增加一项“重建服装生产程序”,虽然这也是问题的解决方法之一，但是会跟已经列出的项目出现重叠。重叠意味着含混，而遗漏又给解决问题带来了障碍。所以麦肯锡员工也不会放过其他不属于主要内容但比较有意思的想法，将它们列入“其他事项”中，将问题考虑得尽善尽美，是麦肯锡公司一贯的风格。yipindushu.com

墨西哥的电信大亨卡洛斯，曾连续三年蝉联福布斯全球富豪榜的首位，甚至超越了比尔•盖茨创造的神话。说起卡洛斯的“致富经”,在很大程度上要归功于他总是能够做到从不同的角度看问题。这与麦肯锡公司一直强调的“创新性思维”有异曲同工之妙。

人们说，卡洛斯的首富是“捡”来的。这句话十分形象，因为卡洛斯本人曾经“捡”过无数濒临破产的公司，他把这些被别人放弃掉的梦想拂去尘埃，重新打磨成充满活力的财富之源。

20世纪80年代初，整个墨西哥遭受了罕见的经济困窘，政府负债累累，国内货币大幅度贬值。为了控制经济危机的蔓延，墨西哥政府采取了“将银行国有化”的措施。国外的不少投资者见状，纷纷回撤资金许多国内小企业一下子面临关闭局面。小企业要尽量把损失控制在最小范围内，于是争先恐后地低价抛售。

在这种局面下，业界大亨们放慢了投资的脚步，对墨西哥未来经济的发展持观望态度，而卡洛斯却反其道而行。他大张旗鼓地筹措资金，大量收购那些濒临倒闭的小型企业。卡洛斯的举措很快招致大多数家族成员的反对，他们认为卡洛斯此举是在给企业增加负担。

卡洛斯本人并不认可他们的想法。他本人曾经有一段为人师表的经历。有些考试成绩欠佳的学生，只要巧妙地引导，就有培养成才的机会。在卡洛斯的观念中，别人经营不善的企业未必是满盘皆输，只要能找到合适的出路，就有成为赚钱机器的可能。卡洛斯把经济危机当作收购的大好时机，他认为艰苦的时光过后一定会得到丰厚的回报。

最终卡洛斯不顾反对，买下了多家烟草及餐饮公司。经济危机很快过去，卡洛斯凭借自己独具慧眼的经营管理方式，让下属公司扭亏为盈，甚至让市值翻了接近三百倍。卡洛斯采取相似的手段，将他的经营领域扩展到了电信、金融、房地产等行业，创造了一个又一个商业奇迹。

麦肯锡公司曾为专门从事液晶显示行业的麦考夫公司提供经营创意。众所周知，液晶行业竞争激烈且利润微薄，作为行业的新成员，麦考夫公司的初始投资数额并不大，想要在这个领域站住脚，麦考夫公司必须尝试全新的商业模式和思考角度。

在麦肯锡咨询人员的建议下，麦考夫公司精心制作了几十件产品样本，将它们送到二十多家有名的设计公司，并且提出了诱人的条件：如果在电器的设计中能够融进麦考夫的产品，那么将来的收益中将有设计公司的抽成。

麦考夫公司的角色转变成了设计公司的“互利共赢”者。沿着这样的思路，麦考夫将市场纳入了营销系统的一环，加之质优价廉，麦考夫公司的产品销售取得了惊人的成功，他们的市场份额也扶摇直上，在行业内获得了举足轻重的地位。

麦肯锡公司除了对市场的趋势进行精准调研以外，还采用独特的眼光去看问题。麦肯锡公司没有机械地去看待市场分工，而是把市场各个环节的主体都当作可能合作的“利益相关者”。传统的观点是，市场的各个分工部门都是利益的争夺者，相互之间是博弈关系，而麦肯锡公司从合作的角度，将整个生产到销售的环节看作产品流和资金流的周而复始的运动，把自身的利益分给合作伙伴一部分，反而更加促进了产业链的发展。

商业运营对人的思考提出了很大的挑战。聪明的商业模式，常常源自决策者从不同的角度看问题。乔布斯正是由于厌倦了封闭自守、功能简陋、操作复杂的普通手机，从而决定打破僵局，逐渐生出了生产iPhone系列手机的想法。麦肯锡的咨询人员再三强调：“要从不同的商业模式角度去理解市场。”试着从不同的角度看问题，是一个成熟的企业负责人所要考虑的。