培训计划是企业人力资源管理的重要内容，是对明年培训内容的整体安排。我发现，很多企业培训中心的功能角色正在发生变化，由原来的执行部门变成决策和实施部门。变化过程中的不适应导致其在制订企业整体培训计划时比较迷茫，具体表现如下。

调查方法：仅采用培训调查方法采集信息，各单位的培训内容五花八门，不能有效反映真实需求；没有采用自上而下的系统化培训梳理方法，缺乏培训对企业战略、阶段重点工作、员工能力提高方面的分析。

调查结果：员工普遍反映培训走形式，培训不能对工作效率和效果提高发挥作用。员工不知道该培训什么内容，不知道自己有什么需求。

培训计划的前提条件是准确分析培训需求， 在企业里可以依照以下两点开展工作。

自上而下的系统培训需求分析

要做好培训工作，必须保证实现两个目标：一是组织健康成长，二是员工能力达到要求。组织健康成长需要满足企业战略目标和阶段重点任务的完成要求，员工能力提升需要满足各项技能资质、任职资格等方面的晋升要求。当然，战略目标的完成必须具备良好的经营能力、生产能力、技术水平、管理水平等，缺失哪个都会影响结果。如果培训资源有限，企业可以有重点地选择培训课程、培训对象。阶段重点工作可能与集团总部、行业协会、政府机构等利益相关方有关，可以通过组织座谈会、报告会、比赛类项目等进行培训。

当企业战略目标和阶段重点任务确定后，如何与培训需求联系起来成为下一步关注的重点。我认为，培训需求来自两个方面：一是员工在目标和阶段任务完成中暴露出来的问题；二是企业必须开展的培训（企业文化、党建、安全生产等）。这两个方面的分析可以确定培训的方向、培训的课程和培训对象，并能策划培训周期和组织形式。在上述分析的基础上，培训相关人员可以进行下一步的访谈工作，访谈对象包含高层、中层和基层，通过系统化的分析方法尽量收集员工的问题和企业的要求。当然，战略问题的思考，中高层回答得多一些；具体的问题，基层反映得更多。

自下而上的培训需求调查

通过上述培训需求调研和访谈，我们把调研信息填入系统性培训分析框架内，根据企业往年的培训课程、当前急需的课程和社会培训课程等进行补充，形成菜单式的培训调查表。培训调查表中预留空白，给企业各单位各部门自主填报的空间，通过分析调查结果查缺补漏，按照企业整体要求做出最终选择。

当企业把各单位各部门的培训调查表收集汇总后，我们就可以分析、制订适合阶段性操作的培训计划。自上而下培训需求分析设计的培训课程需要通过逻辑理顺，无非包括三类（按照时间顺序）：常规性培训（每年都开展，相对固定）、阶段重点培训（几个月、一年或几年开展一次）、应急性培训（针对突发事件进行的临时性、重点性的培训），具体如所示。

培训课程分析

分析完培训内容后，我们要根据培训对象的部门、人员级别实施培训。在实施培训的过程中，国企有它自身的特点，很多培训要用项目的方式组织，例如，中层干部培训、青年干部进修班等。所以，培训方式既要考虑人的分类，又要考虑课程的分类，如所示。

培训实施计划表

对员工来说，留在企业最重要的原因就是自己能不断地学习与成长。但是，最近的一份调查却显示管理层与员工对企业培训的理解有天壤之别，90%的员工认为自己是在独立解决问题的过程中学习的，认同这个说法的管理人员却只有25%，他们认为培训发挥了非常重要的作用。

如果企业想让员工努力工作，那么，至少要创建一种学习文化，领导和各级管理者必须带头做。领导定期为员工做相应的培训，付出的培训成本固然很高，或许参与培训的人会在某个时刻离开企业，但是他的离开并不重要，重要的是企业建立了持续培训和学习的文化，上下都非常重视，并且离职的人在以后或许会明白培训机会的可贵之处。

在安永，企业对员工素质的培养如果要用一句话来概括，那就是，优质培训将贯穿每个员工的整个职业生涯。合伙人会牺牲掉洽谈一项业务的机会，拿出宝贵的时间为员工培训。钱永远也赚不完，而人的生命有限，成长不能盲目，这体现了企业在培训方面的价值观。2009年，某知名公司就最激励员工的因素进行的一项调查显示，排在前两位的分别是“直接领导的公开赞扬”和“领导的注意”。所以，培训要想更好地发挥作用，最重要的是，先把员工激励成超人，员工自己学总比被动填鸭式教学的效果好得多。